http://www.infocomercial.com/ es-CL Su Negocio en Internet RSS Code Definirla no es una tarea sencilla y muchas veces es la puerta de entrada hacia la confianza y credibilidad.

La marca es un de las variables estratégicas más importantes y que, dada la competencia y comunicación que reina en el mercado, adquiere día a día mayor trascendencia ya que esta se convierte en un factor clave en el proceso de decisión del consumidor.

Cada día aparecen productos que compiten entre sí con minúsculas diferencias y esto hace que el competidor tenga dificultades para distinguir los atributos propios de cada uno.

En ese entorno, la marca es un “aviso” que le permite al cliente una rápida identificación de los productos/servicios que reconoce con los atributos que les son deseables o requiere. Así, la mayoría de nosotros compramos siempre la misma marca sin siquiera pensarlo.

Entonces, la marca es mucho más que una simple denominación, es un verdadero “currículum vite” pero con la capacidad de generar percepciones en la mente del consumidor y construir en él una imagen de calidad y características del producto y/o empresa.

Una marca bien posicionada le brinda a la empresa:

• Una adecuada y sólida diferenciación respecto de la competencia.
• Mayores ventas por su identificación y los atributos que el mercado le reconoce.
• Posibilidad de aumentar precios por encima de la media del mercado
• Generación de credibilidad y confianza
• Defensa ante posibles guerras de precios por parte de la competencia.

La realidad es que la marca es algo que tenemos siempre presente al comprar pero que no es considerada convenientemente al ser nosotros los proveedores y por tanto, los padres de la misma.

Las grandes empresas han comprendido perfectamente la importancia y el cuidado y respeto que debe tener a las mismas tanto en sus diseños; colores; estructura; aspectos emocionales, culturales, etc.; pero en la mayoría de las PyMEs nos encontramos que esta es una asignatura pendiente.

En la pequeña empresa este punto se deja de lado y solo se considera –en el mejor de los casos- un diseño estético que muchas veces…se le ocurre al titular o a algún familiar (hijo, conyugue, etc.) o conocido, sin mediar profesionalidad alguna. Pareciera que aquello que identificará la actividad por toda su vida…no tiene gran importancia.

Obrar así es desconocer y no valorar el contenido emocional que implica una marca. Estas no pueden ser creadas solo en base al gusto del que posee o simplemente por cuestiones estéticas. Una marca exige ser planificada en relación a los objetivos de la estrategia de comunicación que se pretende llevar a cabo.

En relación a ello, lo primero que debe considerarse es definir claramente:

a) ¿Por qué se debe tener una marca?
b) ¿Qué sucedería si no se tuviese?
c) ¿A quién va dirigida la marca (mercado objeto)?
d) ¿Cuál es la imagen que se pretende brindar a dicho mercado?
e) ¿Cuál es el mensaje que se desea dar?
f) ¿Cuál es la forma en que este será transmitido?

Luego, se deben considerar que la misma sea:

Simple: Diseñadas con formas básicas y con un mínimo de utilización de elementos a fin de su claridad y fácil interpretación.

Práctica.- El logo debe ser apropiado para ser utilizado en todos los medios que se contemple dentro de la campaña comunicacional.

Pregnante: Ser fácil de grabar en el cerebro del cliente y el mercado en general.

Unica y personal: Tener una marcada personalidad –no copia de otros-.

Representativa: Ser amada y respetada por la organización. Es un símbolo que nuclea e identifica a la organización y al grupo humano que conforma a esta.

Reflejo: Debe transmitir los valores de la organización como ser solidez, confiabilidad; pujanza, etc..

Adecuada: Acorde al mercado objeto en cuanto a su estilo, colores, formas, etc..

Dúctil: Maleable para ser utilizada en otros productos o extensión de línea.

Memorable: Difícil de olvidar…debe permanecer en el pensamiento de la gente a tal fin que sea fácilmente recordada.

Actualizable: Capaz de ser agiornada según los tiempos y tendencias del mercado.

En este punto cabe aclarar que el logotipo es el elemento identificatorio del producto o empresa y por el cual será diferenciado. Ahora, la imagen de marca, no es la marca en sí misma sino el resultado de la sumatoria de mensajes que emite la organización en todas y cada una de sus acciones.

Esto obliga al control de todos los mensajes se encuentren bajo el control de los máximos responsables de la empresa debiendo ser estos coherentes y con una idea en común.

Tips para una marca exitosa.

Nombre fácil de memorizar y recordar.
Apoyarse en un solo concepto base (calidad, internacionalidad, respaldo)
Gran identidad visual.
Capacidad de transmitir emociones acordes al mercado de referencia.
Adaptabilidad a todos los elementos de la empresa.
Campaña comunicacional simple de decodificar para el mercado.

Tips para no ignorar-

Jamás pensar la marca para solo el presente. ¿Acaso sus padres le pusieron un nombre para cuando era bebe, otro para su adolescencia y otro para su madurez y un último para su vejez?
Una marca no es un dibujo, es lo que su empresa o producto es.

El prestigio de una persona se pierde en un instante. La imagen de marca también, por ende, todos los actos que se realicen construyen o destruyen la misma. Piénselo.

No responden a caprichos o gustos personales sino a necesidades específicas del mix de marketing.

Las PyMEs deben asumir que la inversión que demande la elaboración de la marca no es una opción sino un requerimiento base del negocio al igual que las instalaciones o equipamiento productivo u operativo.

Las personas usan a las marcas como guía de sus compras, como elemento informativo y como señal hacia los otros de quién se es, cuál es su nivel social, cuál es su estilo de vida y nivel de consumo.

Estos aspectos no pueden ser considerados a la ligera porque son parte esencial en el proceso de compra del consumidor y allí es donde se debe ubicar la empresa si pretende la venta.

La preferencia de marca por parte del mercado no es una tarea sencilla, económica, ni de corto plazo, no obstante, de no iniciar el proceso de la manera adecuada implicará mayores complicaciones y la posibilidad de fracasos en el intento.

En definitiva, la marca, es un símbolo que representa un sinnúmero de aspectos de gran importancia en la mente del cliente y el mercado en general y desde ese precepto debe analizarse el “¿Qué marca mi marca?” (Dr. Alberto Levi) para saber si esta será una llave de ingreso del consumidor y camino del éxito buscado o todo lo contrario.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40804&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-07-30 20:00:00 Estoy seguro que piensa que el título esta equivocado, parece, pero no es así.

Esa es una concepción con arraigue en la teoría económica con la Ley de la Demanda: que señala que “Cuando el precio sube la demanda disminuye”; por ende, aa menor precio mayor demanda. Al ser de fácil entendimiento es adoptada por la mayoría de los empresarios PyMEs olvidando su propio actuar como consumidor, donde dejan por tierra tal axioma.

La mayoría de la gente no tiene conocimientos que les permita analizar el comportamiento del consumidor, ante esta falta de explicación, dado que el cerebro no acepta no tener respuesta a sus interrogantes, define como el alto o bajo precio como el motivador de la compra por excelencia.

Lo cierto es que la competencia por precio ya no es una realidad viable; así como sí resulta una estrategia que coquetea con el quiebre de la empresa por la baja rentabilidad que presupone; salvo que pueda manejarse el volumen a voluntad, cuestión cada día más difícil de lograr en un mercado de alta competencia.

Usualmente, una política de precios bajos tiende a exigir la máxima aplicación de recursos a fin de lograr dicho objetivo no dejando espacio para la diferenciación y otras herramientas de marketing, lo cual, hace extremadamente vulnerable a la empresa y su futuro.

Se debe considerar que el avance en la tecnología y la necesidad de las empresas en abarcar mayor porción de mercado hacen que grandes empresas con altos recursos en todas las áreas, puedan desembarcar en el espacio deseado u ocupado por su empresa y si toda la estrategia se basa en el precio, habrá que ver quién será capaz de enfrentar una guerra de precios e incluso, permanecer con estos por debajo del costo.

Es allí donde el empresario desea convertir su estrategia e intentar competir con diferenciación…pero, generalmente ya es tarde, e incluso, no se cuentan con recursos suficientes para lograr la misma.

En otro artículo mencioné que el 80% de las PyME fracasa dentro de los cinco años de fundada (en Sudamérica del 50 al 75% lo hacen en los primeros 3) y el 90% no llega a los 10 años.

Y si hablamos de nuestro país, según la Asoc. Argentina para el desarrollo de la PyME “sólo el 7% de los emprendimientos llega al 2º año de vida y sólo el 3% de los emprendimientos llega al 5º año de vida”

Estos números representan lo vulnerables que son los emprendimientos cuando no se llevan a cabo de manera profesional y en análisis del precio en la oferta es parte de ello.

La gente sólo considera el menor precio cuando esta frente a alternativas de satisfacción iguales. De otra manera, entran a jugar distintos factores que se vinculan con atributos tangibles e intangibles, aspectos emocionales y otros elementos que condicionan el accionar del consumidor aún sin este saberlo.

El precio es uno de estos, pero solo uno y generalmente no es el de mayor relevancia, por ende, apoyarse en este aspecto es dejar el terreno libre a la competencia que decida basar su estrategia en todos los demás y que de hecho son de mayor importancia para el comprador.

¿Si fuera el precio el elementos estratégico por definición, por qué las grandes marcas (Niké, Adidas, Coca Cola, Kevingston, etc.) y que todos reconocemos como exitosas tiene precios altos…aún cuando en algunos casos puedan enunciar frases que señalen lo contrario?

¿Por qué dichas compañías dedican cuantiosos recursos a fin de posicionar la marca, lograr diferenciación en los distintos terrenos (desde el producto hasta en los locales y publicidad)? ¿Por qué tienen una política clara en cuanto a la innovación; hacia la calidad en el servicio al cliente (externo e interno)? ¿No le sería más fácil hacer cantidad con la más alta tecnología y contar con un precio arrollador?

A decir verdad, estas empresas sí consideran el precio pero justamente en un aspecto distintivo en cuando a la especial connotación que tiene el mismo en la su vinculación con el concepto de calidad.

El mercado tiene una especial decodificación del precio y así, cuando este es alto, resulta un sinónimo de alta calidad, más allá si desde lo técnico o en el análisis de laboratorio es una verdad o no.

La gente elige desde su particular criterio de calidad y como la mayoría no cuenta con elementos ni conocimientos suficientes para establecer parámetros científicos al respecto, resulta el precio, un concepto que le representa en su mente cualidades vinculadas con alta prestación o confección del producto/servicio.

Muchas veces, las grandes empresas han llegado a ser tal gracias a una definición política respecto de diferenciarse de la competencia en la mente del cliente y hacer que el precio aporte significativamente a la percepción de calidad de éste.

Este esquema es el que en definitiva hace al posicionamiento de la marca o empresa en el mercado de referencia.

A partir de allí, con los márgenes adecuados, la empresa podrá tomar decisiones que sostengan y/o amplíen la diferenciación e incluso permitirse descuentos y ofertas.

La tentación de tener precios bajos es jugar con el destino, es poder perder todo lo logrado y estas empresas lo han sabido desde su inicio y así fueron cimentando su crecimiento.

El precio es tan determinante dentro de este esquema que si un producto de marca se nos es ofrecido por un monto muy reducido, generalmente, se intuye que el producto es falso, fallado o proviene de manos de delincuentes. En todo caso, siempre genera la duda y propicia el rechazo de la propuesta.

La gente quiere y desea pagar más porque eso es lo que la define como distinta. Marca su posicionamiento social y su “poder” de compra frente al otro. Si el precio es bajo estas cuestiones desaparecen y perdería interés el producto en cuestión.

Imagine si Porsche ofrece un automóvil a 20.000.- Dólares. ¿Qué status y poderío económico representaría? Seguramente no el que genera hoy.

Esto no es exclusivo de los automóviles, incluso hasta en las latas de tomate, el balanceado del perro o el consumo diario presenta este caso.

Precio barato significa baja calidad. Puede ser una oportunidad de ocasión para el comprador pero si ese es el perfil de la empresa nunca se podrá despegar del concepto y siempre luchará por sobrevivir con baja rentabilidad por unidad.

La diferenciación es su única oportunidad y no es tan difícil de lograr, sólo debe analizar a su cliente y considerar todas las razones por la cual este lleva a cabo su compra. No se trata de auto-responderse –eso puede ser una trampa- la clave esta en investigar, hablar y preguntar abiertamente. A veces las verdades no son las que uno supone y no pueden verse dado que estas nos ciegan ante la realidad.

El cliente busca satisfacer una necesidad y obtener beneficios más allá de la cuestión económica. Buscan el costo más barato pero en términos relativos, es decir, pagar menos en relación a todo lo que el producto aporta y esto último solo el cliente puede definirlo.

Estudie los beneficios y aplique el sentido común para tratar de acrecentar los mismos para ampliar la brecha con su competencia. Si logra esto, el precio no es un tema de importancia, de hecho Ud. así actúa cuando compra.

Intente simplificar los procesos en beneficio del tiempo del cliente.
Observe los beneficios que hoy ofrece y defina cuál es la valoración de estos por parte de su cliente.
Haga igual análisis de su competencia inmediata.
Genere una diferencia superadora tanto de su competencia como de lo que actualmente ofrece.
Comunique –de la manera adecuada- la diferencia a su mercado.

A veces un detalle, una flor, un saludo, el aroma o el color del local; cualquier cosa y no necesariamente demasiado onerosa, puede ser la diferencia. Piense como cliente y verá a que me refiero.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40722&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-07-27 22:00:00 La permanencia de las empresas en el mercado depende de su capacidad para captar y fidelizar a su cliente y esto, en alta competencia, esto se torna cada vez más difícil,

Actualmente, la herramienta más eficaz y usadas por las organizaciones para lograr la tan preciada diferenciación y así separarse de su competencia y desarrollar ventaja competitiva sostenible en el tiempo es el servicio al cliente.

Ventajas que brinda la “calidad en el servicio al cliente”.

La calidad en el servicio reporta sustanciales beneficios a la empresa que la tome como valuarte de su estrategia comercial logrando así:

Mayor rentabilidad en sus ventas. En la venta puntual, la calidad en el servicio permite precios más elevados como consecuencia que el cliente vincula lo que paga respecto de lo que recibe y la calidad en el servicio representa un valor que hace pequeño el costo y más, cuando las diferencias comparativas con la competencia no son sustanciales.

En términos de volumen, el buen servicio “hace” a la repetición en la compra, lo que conduce, a un mayor nivel de facturación.

Fidelidad. El cliente vuelve cuando es tratado como a él le gusta. Esto permite lograr posicionamiento, valor de marca y distanciamiento de la competencia.

Venta de nuevos productos al mismo cliente. Independientemente de la repetición de compra antes mencionada, La calidad en el servicio le permite a la empresa crear un manto de seguridad y confianza en todo lo que esta ofrezca.

Así, se facilita la oferta de nuevos productos dado que el cliente extiende el nivel de satisfacción obtenido en las compras anteriores a todo lo que provenga de la firma y esto genera un mayor volumen de venta dentro de la misma cartera.

Generación de nuevos clientes. El cliente satisfecho comenta su “buena experiencia” a su grupo (de 3 a 4 personas) y esta promoción de “boca en boca” desarrolla una mayor demanda de nuevos clientes que se acercan con la confianza que le da vínculo personal de referencia, lo que allana enormemente la venta e incrementa la participación total en el mercado.

Reducción de quejas y reclamos. Es imposible brindar un servicio perfecto, no obstante, si no se lo busca, jamás podrá alcanzarse un alto nivel al respecto.

Una buena política de calidad en el servicio reduce notablemente las quejas y reclamos y esto lleva a una reducción en los costos y en las acciones de marketing tendientes a compensar esta merma en las ventas y en la imagen institucional y de marca.

Posicionamiento y valor de marca/empresa. El mayor activo de una empresa no se registra en un rubro contable ya que es la “cartera de clientes”. Esta le da “valor” a la empresa incrementando sustancialmente el “precio” de esta.

Esto es la consecuencia del posicionamiento logrado en la mente del consumidor y mercado en general. Así, las empresas líderes tienen un valor de marca/empresa que va más allá de su facturación o la sumatoria de sus activos.

Ventaja competitiva. La calidad en el servicio dada la impronta que cada compañía puede darle a su política resulta un elemento de alta diferenciación respecto de la competencia a tal punto, que se convierte en una ventaja competitiva por encima de aspectos tecnológicos y operativos.

Lo cierto es que la “calidad en el servicio al cliente” ya ha dejado de ser una opción o un agregado a fin de adicionar valor; hoy es un todo con el producto que se ofrece y en relación a esto deben definirse 6 puntos vitales.

1.La calidad de servicio como herramienta estratégica.

La calidad de servicio al cliente es parte de la oferta y en gran medida, es la base de la ventaja competitiva de la organización.

De no tener una concepción clara por parte de la empresa de esta máxima, el servicio será acartonado y falto de conexión con la oferta. Se debe sentir y vivir este concepto y esto comienza en las máximas autoridades para terminar en el último de los empleados; incluso, debe impregnarse de este “valor” a los servicios tercerizados que se vinculan con el cliente.

2.Servicio a prestar.

Estos deben vincularse a las necesidades del cliente y dado que estas se encuentran mutando permanentemente, debe ajustarse a igual velocidad.

Aún así, debe tenerse presente que si el servicio ofrecido –aunque sea excelente- es igual al de la competencia no demarcará diferencia alguna, por ende, el consumidor no se verá motivado a elegir a la empresa o permanecer en ella.

3.Ajustar el servicio a la demanda concreta.

La falta de servicio es tan perjudicial a la propuesta comercial como el exceso del mismo. Cada cliente tiene su “particular” necesidad y el servicio debe estar adecuado a la misma. Para ello, se requiere estar atento y preguntar…preguntar y preguntar a su mercado.

No crea que lo que para usted es ideal así lo es para el otro.

4.¿Cómo se llevará a cabo la prestación del servicio?

Los canales por los cuales se realizará el servicio deberá seleccionarse según la mejor forma de llegar al cliente y al cómo este pueda percibir la alta calidad del mismo y esto, dependerá de la estrategia de ventas, las características de cada cliente, la moda impuesta en el mercado, etc..

Brindar un servicio de elevada prestación pero que no es percibido por el cliente, sencillamente, es desperdiciar la única oportunidad que tiene la empresa por distinguirse y generar fidelidad.

5.Capacitación y culturalización.

Las acciones tendientes a la calidad en el servicio al cliente tienden a decaer por obra de la rutina y falta de comprensión de la importancia de esta en la estrategia de la firma y su proyección futura.

El personal de la firma va rotando, la natural fluctuación de los estados de ánimo, los factores externos negativos, la errada concepción que el “servir con calidad” se asemeja a una actitud “servil”, etc., van minando el nivel de prestación a nivel individual (de cada empleado).

A fin de compensar esta merma y energizar la política impuesta se requiere de un programa de capacitación constante y una acción continua tendiente a formar una verdadera “cultura organizacional” en este sentido.

Cada integrante y los terceros involucrados deben saber que la supervivencia de la empresa depende del servicio y no del producto que se produce y vende.

6.Cliente interno.

Resulta casi imposible prestar un buen servicio cuando la gente que lo debe brindar no se siente bien.

El primer cliente que debe elegir a la empresa es su propio personal y este jamás lo hará si no hay una política y acciones dirigidas con dicho fin. El personal resulta la base del éxito y por ende, deben ser tratados en función del valor que tenga este.

Por último, tenga presente que, a mayor competencia, mayor es la necesidad de mostrar a su empresa como única para genera una relación “monopólica” para con el cliente. Puede gustar o no, pero la calidad en el servicio al cliente es la herramienta para lograr esta.

Tenga presente que el cliente decide y si este elige otra opción usted podrá verse sin empresa.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40677&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-07-20 20:00:00 En el artículo “Descubriendo Oportunidades”
(
http://www.infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php?tipo_art=unico&id_articulo=40250&cod_sitio=3) nos ocupamos de definir un proceso simple y materializable de cómo encontrar oportunidades para que Ud. pueda encauzar ese espíritu emprendedor que tiene.

También planteamos algunos aspectos que no pueden dejarse de lado a fin de evaluar la factibilidad del proyecto.

¿Pero qué hacer cuando se tienen varias buenas ideas y, como todo padre, le resulta casi imposible definir cual es la más linda?

Necesariamente debe uno desprenderse de cuestiones emocionales a fin de hacer un ejercicio racional, luego habrá tiempo para adicionarle la intuición y lo que se siente frente a una idea. Considere que si la selección se lleva a cabo con el sentido inverso el aspecto emocional alterará todo juicio y podrá llevarlo a conclusiones erradas y con ello al fracaso.

A la luz de esto, considere llevar a cabo un análisis preliminar y para ello escriba en una tabla comparativa cada idea y responda las siguientes preguntas:

La idea es nueva, esta disponible, es una opción fácil. Vea –lo más objetivamente posible- a sus ideas y piense si realmente en nueva, si no esta disponible en el mercado y/o si lo que propone (o las ventajas y prestaciones) es una opción es de fácil percepción para su público objeto.

La idea es realmente buena. ¿Pero, puede llevarla a cabo? ¿Dispone de los recursos (propios o de terceros pero accesibles a Ud.)? ¿Cuenta con el conocimiento y/o habilidades necesarias?

¿Cuáles son los problemas a que se debe enfrentar en cada caso? ¿Puede resolverlos?

¿Cuáles con las ventajas con que cuenta?

¿Cuáles son las ventajas para el consumidor?

¿Cuáles son las desventajas; costos y problemas para el uso y/o adquisición para el cliente?

¿Hay alguna cuestión personal que afecte la posibilidad de llevar a cabo la idea?

Lea detenidamente el cuestionario y las respuestas para cada caso. Elegir es decidir por una opción en desmedro de otras; sí, en desmedro de otras ya que otro riesgo que corre es intentar hacer varias y no poder atender a ninguna…recuerde que el que mucho abarca poco aprieta.

Si aún tiene dudas, proceda a efectuar un segundo análisis que consiste en algo más profundo.

A tal fin, nuevamente diseñe una tabla comparativa donde debe valorar cada concepto en una escala del 1 al 10.

Así por cada idea pregúntese y valorice aspectos como:

Concepto Idea X1 Idea X2 Idea X3 Observaciones

A mayor dificultad menor puntaje en:

• Monto de inversión requerido.
• Acceso a la tecnología necesaria.
• Costo de inventarios.
• Financiación en ventas.
• Costos de comercialización.
• Cantidad de Competidores actuales.
• Cantidad de Competidores futuros.
• Tamaño o fortaleza de los Competidores actuales
• Reacción posible de la competencia.
• Idem Competidores futuros.
• Productos/servicios substitutos.
• Requerimiento de tiempo personal.
• Participación de profesionales y técnicos externos.
• Necesidad de promoción y marketing en general.
• Normativa legal.

Y en este listado es a la inversa. Cuanto más positivo o mayor es su capacidad, mayor la puntuación.

• Tamaño del segmento.
• Potencial crecimiento futuro del segmento.
• Accesibilidad al segmento objeto.
• Conocimiento del mercado.
• Conocimiento del rubro.
• Capacidad de obtención de capital.
• Disponibilidad de insumos.
• Conocimiento del mercado proveedor.
• Financiación en las compras.
• Cantidad de proveedores.
• Proceso de distribución.
• Apoyo del grupo familiar o directo.
• Nivel de renta futuro.

La sumatoria le permitirá, de manera simple, determinar la idea que tiene más chance o posibilidad de resultar viable.

Este procedimiento, si bien es extremadamente sencillo y llano, no deja de ser útil a la hora de tener que comparar ideas y potenciales desarrollos de las mismas.

Aún así, no debe considerar a esto como un análisis que pueda “asegurar” el éxito del emprendimiento. El mismo conlleva múltiples factores y variables que no son de fácil resolución, no obstante, no deja de ser este un procedimiento aconsejable a la hora de decidir.

Al margen de todo esto, no deje de bregar por generar nuevas ideas, esa es la fórmula de la vida, la evolución en un cuadro de mejora continua a fin de lograr la mejor adaptación a un contexto de cambio permanente.

Todas las ideas son buenas, sea curioso, sea inquieto, rompa paradigmas.

Siempre existe la posibilidad que uno deba enfrentarse al fracaso, no le tema, pues es parte del proceso y del crecimiento. A eso se lo denomina el riesgo de la innovación y todos los emprendedores conviven con él.

Este procedimiento del que hemos hablado solo intenta morigerar el riesgo para que la posibilidad del perderlo todo sea lo menor posible, no obstante, este no puede desaparecer ya que es la otra cara del éxito. Sin él la recompensa que Ud. busca no podrá ser concretada.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40627&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-07-13 13:00:00 Aunque algunos no hacen uso de ellas… “tenemos dos mentes”:

Una racional, atribuida al hemisferio izquierdo, encargada de la reflexión, el análisis y el razonamiento. Y otra emocional, hemisferio derecho, responsable de las sensaciones, relaciones, la intuición y la creatividad.

El hemisferio izquierdo, actúa en forma secuencial, por tanto, procesa la información de una por vez, una y luego la otra. En cambio, el hemisferio derecho, lo hace en forma simultánea, es decir, integra, relaciona, percibe sensaciones, y despierta la intuición.

Es decir, tenemos dos mentes, una que piensa –racional- y otra que siente –emocional- y ambas operan entrelazando sus diferentes visiones de la realidad para permitirnos tener un mapa del contexto reinante.

Así, la mente emocional, alimenta e informa las operaciones de la mente racional y le adiciona a esta empuje y resolución, y la racional, ordena el comportamiento de las emociones.

Según investigaciones, ante un estímulo a nuestros sentidos, las emociones se anticipan a nuestro pensamiento racional. Y esto hace que las emociones tengan la capacidad de alterar nuestro pensamiento, a tal punto, que cuando estamos emocionalmente alterados, se nos dificulta el “pensar correctamente”. La perturbación emocional genera limitaciones en la capacidad intelectual del individuo.

La “mente emocional” es mucho más rápida que la “racional” y se pone en acción sin pensar en lo que se hace. Esto es un mecanismo de defensa que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido o cualquier señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables.

Como contrapartida, este mecanismo de protección, nos genera múltiples dificultades en las relaciones personales. Así, dada la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, muchas veces obramos según la emoción del momento y sin pensar –la mente emocional prevalece-, ofendemos o somos injustos con el que esta a nuestro lado, pudiendo el más inteligente convertirse en el más descontrolado.

No por nada, Aristóteles, señaló; “Cualquiera puede ponerse furioso... eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta. Eso no es fácil”.

Pero como actúan los dos hemisferios cerebrales en diferentes procesos gerenciales.

Selección de Personal.

La posibilidad de determinar el CI (Coeficiente de Inteligencia) de un individuo ha revolucionado el proceso de selección de personal; no obstante; la experiencia e investigaciones ulteriores demostraron que el CI no es sinónimo de eficiencia y eficacia en la labor.

Se ha demostrado que la correlación entre el CI y el índice de eficacia de las personas en el su labor no supera el 25%, pudiendo llegar al 10% y en algunos casos siendo inferior al 4%. Esto nos hace ver que entre el 75% y el 96% del éxito laboral no depende del CI.

Al respecto, Bill Gates, señala “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras”.

Más allá del CI, resulta evidente que hay aspectos que se identifican como factores de éxito que son la relación que mantenemos con nosotros mismos, la interacción con los otros, la capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.

Hoy es fundamental el saber escuchar y comunicar, ser comprensivo, capacidad de adaptación y creatividad ante los obstáculos y dificultades, control emocional, confianza en uno mismo, automotivación, sana ambición, capacidad de lograr satisfacción por los objetivos logrados, trabajo en equipo, solidaridad, camaradería, respeto por el otro, sentido de la ética y resolución de conflictos, entre otras.

Todas estas aptitudes, no dependen del CI; y pueden aprenderse y desarrollarse.

La Creatividad.

Si recordamos nuestra educación (1ria; 2daria) veremos que se basó en el desarrollo de nuestras capacidades de análisis, lógica y pensamiento secuencial.

Estas aptitudes; necesarias para el mundo empresario a partir de la revolución industrial; limita la capacidad de generar de nuevas ideas (creatividad), aspecto imprescindible en el mundo competitivo actual y que sólo se logra dejando de lado el “pensamiento racional” en el que nos han formado.

Antes se suponía que los creativos nacían con un don, por ende, era una tarea inútil intentar desarrollar dicha capacidad.

Esta definición omite la capacidad que tiene el cerebro para atender tareas complejas en simultáneo y en distinto orden; a tal punto, que es compatible el ser un gran físico y matemático con el ser un buen músico o pintor. De hecho, Einstein así lo demuestra.

Toda persona –con metodología y constancia- puede desarrollar sus funciones cerebrales menos dotadas y esto, no va en desmedro de sus zonas de mayor habilidad, sino que al contrario, este entrenamiento producirá estímulos positivo en todas las áreas de desempeño mental.

La posibilidad de estimular y desarrollar el hemisferio derecho con todo su potencial es la pauta de real y donde se debe poner énfasis.

La Toma de Decisiones.

En una encuesta entre gerentes el 47%. señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; 30%, a veces; 12%, siempre; 7%, pocas veces y 3%, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive - 11/99).

“…, 82 de los 93 ganadores del Premio Nóbel, en 16 años, convinieron en que la intuición desempeña un papel importante en los descubrimientos creativos y científicos”. (Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones - 1998)

Ante una decisión, cuanto más elevado es el cargo; ya sea por falta de información o sobrada cantidad de esta; en la inmediatez o la tranquilidad reflexiva; cada vez es más evidente que los ejecutivos –luego de las evaluaciones de rigor—deciden basándose en la intuición.

Aunque no se exponga en las revistas de negocios la mayoría de los ejecutivos (empresas de todo tipo) cree que la intuición es un factor esencial en el directivo actual. Quizás por eso Einstein dijo “La imaginación es más importante que el conocimiento, porque la primera es infinita, mientras que el conocimiento siempre será limitado”.

Dirección.

Este tema nos lleva claramente a las diferencias entre los dos hemisferios cerebrales.

Así, nos encontramos con un Gerente cuya función es planificar, administrar; definición y aceptación del contexto; gestión de sistemas y estructuras operativas; control; eficiencia y economicidad. Su labor se encuentra profundamente ligada con el hemisferio izquierdo (racional, lógico, secuencial).

En cambio, el Líder, se ve impelido hacia la eficacia (logro del resultado) y por ello a innovar, investigar, desarrollar, generar sentimientos, relaciones interpersonales, crear y transmitir visión. Tareas donde es el hemisferio derecho el que se ve involucrado.

Cabe aclarar; que de igual forma que los hemisferios deben actuar de manera armoniosa; las tareas de un buen ejecutivo son las propias de un Gerente más la gestión inherente del Líder. Ninguna es prescindible ya que ambas son de real valía para la organización y su futuro. “No se trata que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes. Pero, ambas son necesarias” (John Kotter).

Otros temas del management pueden ser analizados desde este enfoque y ver con claridad como hay tareas donde prima el hemisferio izquierdo y otras donde lo hace el derecho. Aún así, ya es fácil ver la necesaria armonía de ambos y la posibilidad de desarrollar –con la metodología adecuada- toda capacidad que resulte necesario.

Es claro también, que la excelencia en la gestión empresarial; más en un mercado de alta competencia; volatibilidad y crisis generalizada; depende de la decisión del ejecutivo para desarrollar sus “dos mentes” y hacer que trabajen en equipo y al máximo de sus posibilidades sin importar sin se ha nacido con el “don” o no en alguna función.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40573&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-07-06 21:00:00 Hoy, todo emprendimiento se enfrenta a una competencia nunca vista en la historia de la actividad empresaria y el comercio.

El cliente es extremadamente exigente y cuenta con ilimitadas fuentes de información y alternativas de satisfacción, esto lleva a que cualquier error o mal posicionamiento puede significar pasar al olvido

Esto obliga al empresario a estar constantemente trabajando hacia un nivel de mayor competitividad de su organización y, consecuentemente, a una evaluación constante de su empresa en relación al desafío que le toca afrontar.

En razón de ello, debe tener siempre en su mente un decálogo de preguntas que le permitirán sacar conclusiones y llevar a cabo correcciones que reduzcan la posibilidad de quiebre.

10 preguntas para estar en carrera.

1.¿Su empresa esta orientada hacia el consumidor (su cliente)?

El mercado esta en movimiento. El consumidor evoluciona cada vez con mayor velocidad y si su organización no trabaja en concordancia con sus gustos y preferencias estará destinada al fracaso.

Recuerde que Ud. trabaja en relación a un segmento, que a su vez, puede estar subdividido en varios segmentos más. Tenga presente que debe estudiar permanentemente el devenir de los mismos y siempre priorizar la atención a los segmentos más rentables en el presente y futuro de la empresa.

Si pierde esta focalización estará dirigiendo sus recursos (siempre escasos) hacia tierras áridas y con poca posibilidad de éxito.

2.¿Su empresa (y Ud.) se encuentra en permanente diálogo con su cliente actual y el potencial?

Si no lo esta, estará pronto a ver el partido…desde la tribuna. Ud. y su organización deben estar en permanente contacto con el cliente actual y el potencial. Debe saber de él si quiere atenderlo convenientemente y que este le retribuya con la elección y compra.

Hable y haga hablar a su gente con el cliente. Utilice encuestas o pequeñas entrevistas. Manténgase en alerta y no deje de consultarlo sobre sus preferencias, deseos, mejoras e incluso dificultades para acceder al producto/servicio o quejas en particular.

Conserve la información recogida y conforme un análisis sistemático de la misma. Esta le servirá como termómetro para medir la opinión de su mercado en relación a las acciones que tome su firma.

Ya sólo con hacer esto –más allá de los resultados que obtenga- se estará acercando al cliente y este lo percibirá y le retribuirá con su fidelidad.

3.¿Y su competencia, que esta haciendo?

Ud. no se encuentra solo en el mercado, le guste o no, tiene compañía…y me permito decir que es mucha. Esto es una carrera donde el premio es el cliente y cada jugador pone lo mejor de sí para ganarlo.

Ignorar las acciones de su competencia es caer en un planteo autista que lo llevará inexorablemente a la pérdida de su patrimonio.

Saber de ellos le permitirá tomar medidas ofensivas y defensivas; podrá darse cuenta de apreciaciones de estos que quizás pasaron desapercibidas por usted y su gente. Podrá corregir rápidamente o sacar ventaja si son ellos los que están fuera de línea con el pensamiento del mercado.

También sabrá de sus ofertas y tendrá la oportunidad de mejorar las mismas o de obviarlas si así lo cree conveniente para su estrategia de negocio.

En definitiva, podrá siempre mejorar todo lo que el otro haga y así tentar o mantener a su cliente.

4.¿Trabaja en su cliente interno?

Piense que toda estrategia debe ser llevada a cabo por personas y en este caso, las mismas, son “su” personal.

Cuando estos se encuentran desmoralizados, faltos de liderazgo, descontentos insatisfechos; difícilmente puedan actuar como usted entiende que deben hacer.

Capacite, movilice, hable, conduzca, guíe, pida consejo, sepa premiar; etc.. No cuenta que se les paga un salario o comisión, esto va más allá. Ud. debe motivar e integrar a su gente para convertirlos en un equipo que actúe como uno solo.

"No preguntes qué puede hacer por ti el equipo. Pregunta qué puedes hacer tú por él" - Magic Johnson


5.¿Tiene una política de innovación y la cumple?

¿En un mundo de alta competencia donde el cambio es la única constante y que a su vez es cada vez más rápido Ud., cree que puede mantenerse con una oferta estática?

Si no cambia…es pasado. Destine a un grupo de su gente, o al menos Ud. dedique tiempo en la búsqueda de innovaciones. Invierta en ello o mire la carrera desde atrás.

Invirtiendo un poco de tiempo y recursos todos los días (todos) podrá descubrir alternativas y mejoras que se encuentran negadas a sus ojos por el solo hecho de no mirar. Recuerde; la Sagrada Biblia le enseña que “…el que busca encuentra…” (Mateo 7, 8).

6.¿Planifica?

"Si no lo puedes planear, menos aún lo vas a poder realizar" – Anónimo.

Ud. trabaja y trabaja, pero sabe hacia dónde va. Imagine a un corredor del Dakar corriendo con todo su equipo de auxiliares…pero sin saber donde esta la meta. Piense en salir de vacaciones sin saber a donde quiere llegar.

Ahora medite si no esta haciendo eso mismo con su empresa.

7.¿Conoce los números de su actividad?

No, no me refiero a su saldo del banco o caja; me pregunto si tiene bien en claro el punto de equilibrio (económico y el financiero) de su empresa.

El análisis de costos va más allá de los costos de estructura y de mercaderías vendidas. Conceptos como los costos fijos y variables, contribución marginal unitaria y total; el (los) puntos de equilibrio, son fundamentales para poder establecer políticas de promoción y acciones de venta de bajo precio sin entrar en pérdida.

Defínalo. o pídale a su asesor que así lo haga, pero no deje de saber su punto de equilibrio, el no saberlo puede hacer que lo pierda.

8.¿Y la imagen?

La imagen de la empresa no es la “vidriera” de su local, aunque también forma parte de esta.

La marca, la imagen corporativa; la vestimenta del personal; el estilo, calidad y medios utilizados en sus comunicaciones; su estrategia de relaciones públicas; etc. hacen a la imagen que tiene el mercado de usted y su organización.

Cuídela como lo hace con sus bienes tangibles, pues, ella vale más que estos.

9.¿Trabaja el marketing?

El marketing lo es todo en la empresa dado que es la filosofía que vincula a la misma con el cliente.

Cuando se habla de marketing no se esta hablando de la venta sino de toda una organización pensando para y por el cliente. Esto se materializa mediante muchas técnicas y herramientas que van desde la comunicación; la calidad en el servicio al cliente; el servicio posventa; la distribución; etc., la lista es muy extensa y hasta corresponde pensar en olores y colores; etc.

De nada sirve un gran presupuesto destinado a bienes muebles e inmuebles sino esto no va acompañado de un presupuesto de relevancia aplicado al marketing y lo que este conlleva. Imagine el mejor de los locales, con las mejores instalaciones…y sin vidrieras o sistemas de comunicación con el exterior (el cliente) y sabrá a que me refiero.

10.¿Esta al día con la tecnología?

La tecnología lo ayuda a lograr la satisfacción de sus clientes y ese es su negocio. Desde una computadora; Internet -con todo el mundo como espectador-; software especializados como en el caso de sistemas CRM; etc,. Hay un gran herramental que esta pensado para hacer más fácil la competencia que debe llevar su empresa.

Ud. puede seguir iluminándose con el fuego que logre hacer frotando palos o con chispas -como lo hacían nuestros ancestros-; o bien, puede utilizar una linterna con leds o elegir luz química. Ud. elige.

Evalúe a su organización y póngase a trabajar sobre sus puntos débiles. Seguramente no esta tan lejos del camino y el éxito esta delante suyo.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40518&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-06-29 13:00:00 No hay ninguna duda sobre la alta y agresiva competencia que reina en el mercado local y global; a la que debe agregarse la crisis que se sufre dado los vaivenes de la economía (mundial y local) y las fluctuaciones en el mercado por efecto de aspectos políticos y/o de otras cuestiones, aparentemente alejadas del tema, como ser el clima, eventos deportivos (Ej.: el mundial de fútbol).

Como si esto fuera poco, debemos ver las grandes limitaciones que tiene una PyME como tal:

Conducción con bajo nivel profesional.
Escaso capital de trabajo y de inversión.
Gran cantidad de labores artesanales o de baja tecnología.
Mano de obra intensiva, de baja profesionalidad y productividad.
Escala de producción muy limitada.
Bajo nivel de control.
Alto nivel de burocracia.
Reducido o excesivo número de personal a cargo.
Alto índice de contratación informal del personal.
Organización familiar y/o autocrática.
Baja o nula aplicación de técnicas de marketing.

Analizando todo lo expuesto solo nos cabe deducir que para ser un empresario PyME y vivir para contarlo, es requisito imprescindible, ser un verdadero profesional del management y la estrategia empresaria.

Lamentablemente, la realidad nos dice que aún siendo esto un requisito indispensable no se materializa como tal y la prueba de lo dicho es el índice de mortandad que las PyMEs ostentan (el 80% fracasa dentro de los 5 años de fundada. En Sudamérica del 50 al 75% lo hacen en los primeros 3) y el 90% no llega a los 10 años. Y en la Argentina; “sólo el 7%…llega al 2º año de vida y…el 3% al 5º año” http://www.infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php?tipo_art=unico&id_articulo=36661&cod_sitio=3.)

Resulta claro que estos resultados no son por gusto de los emprendedores y que; en la gran mayoría de los casos; de contar con los recursos necesarios bien los pondrían a disposición de la empresa. De hecho, conozco muchos que han invertido absolutamente todo su patrimonio personal a fin de solventar y hacer posible su organización.

Esto es verdad…pero, me permito decir, que hasta cierto punto, es mucho más fácil hipotecar la casa en pos del proyecto antes que cambiar la forma de pensar, la forma de actuar o sencillamente saber buscar soluciones en otro orden.

Uno de los defectos más importantes en la conducción de una PyME es el suponer que la verdad le es propia y que nadie le podrá enseñar nada acerca de su negocio. A este absolutismo me refiero y muchas veces, es el más difícil de resolver.

Esa particular necedad que no permite ver más allá de sus propias definiciones, más la falta de una política gubernamental al respecto, le dificultan a los empresarios ver a las universidades como un verdadero aliado de su proyecto.

Los empresarios PyME debe tener presente que una universidad no es solamente una institución educativa y que solo va el que esta interesado en estudiar.

En otros países –muchos de raíces sajonas- el modelo esta planteado de tal manera que las universidades son parte del esquema productivo en la economía nacional, ocupando el lugar de verdaderas consultoras y de fuertes proveedoras de recursos humanos de alta calificación.

Más allá de muchos convenios firmados, esta muy poco explotada esta posibilidad, así, la gran fuente de conocimiento que son dichas “casas de altos estudios” se las deja pasar en lugar de trabajar para hacer provechosos y productivos las mismos.

Se debe tener presente que, en los claustros, se encuentran grandes cantidades de profesores y profesionales –de múltiples disciplinas- de alto nivel académico y gran experiencia profesional. A esto debe sumarse una multitud de alumnos deseosos de aprender y necesitados de experimentar nuevas ideas y procesos.

Cierre por un minuto sus ojos, quite el cartel de universidad y coloque allí uno grande que diga “Consultora Interdisciplinaria”…una consultora con un número de profesionales y con un nivel profesional difícilmente igualado por las consultoras privadas. ¿No le suena interesante?

En ellas, las PyMEs pueden encarar programas de capacitación para su personal en los distintos niveles (incluyendo el de dirección); disponer de asesoramiento profesional de alto nivel en cada una de las áreas que le puedan ser necesarias; llevar a cabo trabajos de investigación de manera muy económica y con respaldo académico y tener una fuente inagotable de recursos humanos de primer nivel en cada especialidad que sea de su interés.

Las universidades por medio de sus Escuelas de Negocios o de Administración, Ingeniería, etc., fácilmente pueden aportar soluciones que resultan difícil si con lo único que se cuenta es con la estructura de la firma y algún asesor externo.

Es sabido que los mejores promedios de Harvard, Oxford, etc., en cuanto egresan ya tiene trabajo en empresas que están necesitadas de recursos humanos de alta preparación. De hecho, parte de las donaciones de las empresas a estas universidades se encuentran directamente vinculadas a sostener financieramente a esta fuente del saber y…de su propia rentabilidad empresaria.

Resulta evidente que ambas partes resultan beneficiadas. Las empresas obtienen los mejores recursos humanos y las universidades financiación para proseguir con sus objetivos.

En nuestro caso, donde el modelo no esta impuesto de dicha forma, también resultaría un beneficio para ambas partes ya que la PyME logra reforzar su estructura con capacitación, diagnostico, propuestas, investigación y propuestas, mientras que la Universidad y su plantel de profesores intervinientes, recibe algún ingreso por dichos servicios (antes y en el mejor de los casos y aún más elevados, dirigidos a consultoras privadas) y los alumnos participan y obtienen experiencia; se ven motivados y mejoran su perfil profesional futuro.

Hace unos pocos días, ante una consulta de un cliente sobre la toma de personal, observé cuál era su sorpresa cuando le decía que se dirija a la Universidad y hablara con el docente de la especialidad que él necesitaba para ver si allí había un alumno con inquietud, capacidad y proyección que pudiera resolver la búsqueda.

El solo pensaba en publicar un aviso o contratar a una consultora especializada…creo que es solo cuestión de poder ver los recursos que se tienen a disposición y empezar a hacer uso de ellos.

La PyME necesita de la universidad para satisfacer sus necesidades y así poder reducir los factores de riesgo que la inducen a engrosar el listado de empresas que desaparecen año a año.

Las universidades tienen a un sinnúmero de profesionales con sus conocimientos y experiencias, todos nucleados bajo el mismo techo y solo se requiere ingresar a ellas para, con ingenio, acordar formas de trabajo.

De Ud. depende. Puede seguir pensando que a la universidad se va a estudiar; también puede seguir luchando sin recursos ante una situación cada vez más difícil y comprometida. O bien, busque la Universidad más cercana y vea como puede hacer suyo todo ese conocimiento y fuerza vital que se concentra dentro de sus paredes.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40403&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-06-15 12:00:00 Una cartera de clientes satisfechos y fieles proporciona a la empresa un aumento de la efectividad y eficacia de las acciones estratégicas y, con ello, una mejora de su situación económica y competitiva.

El cliente fiel permite el aumento del volumen de ventas de la empresa, reducir los costes de comunicación para atraer a nuevos clientes y generar posicionamiento.

Pero un mercado de alta competencia implica, entre otros aspectos, muchos oferentes y pocos demandantes. En otras palabras, una persona tiene múltiples alternativas de satisfacción para sus necesidades, lo que nos lleva a tener que saber cómo el cliente decide qué comprar.

Mal que le pese a muchos, la variable precio lejos esta de dar respuesta a este interrogante. De hecho, esto es simplificar el análisis hasta caer en el error conceptual.

En realidad, el cliente decide en función de su particular capacidad de percepción respecto del valor que representan las distintas alternativas.

Entonces, cabe decir que las empresas no proporcionan productos sino “valor” al cliente que busca a este.

Kotler establece que valor “es la diferencia entre los beneficios que espera recibir del satisfactor y el costo total que debe soportar”, por consiguiente el “valor” esta determinado en función de dos variables.

La primera es la sumatoria de beneficios que obtiene al adquirir o utilizar el producto/servicio ofrecido.

La segunda es el costo que debe pagar por la adquisición o uso de dicho producto/servicio.

Considérese –particularmente- que el costo es más que el precio, significa que el precio es solo una parte de todo lo que conforma el “costo de adquisición” del producto/servicio.

En el costo se incluye, además del precio, el tiempo que demande el traslado y la compra, le costo psicológico (la pérdida de lo que se entrega en compensación), el esfuerzo, el costo del cambio si antes se usaba otro producto/servicio, etc..

Aclarado esto, la relación entre los beneficios y el costo; la diferencia;, es lo que da como resultado el “valor” que si es el elemento de comparación con las otras propuestas del mercado.

Esta ecuación es la que le permite definir al cliente si pierde o gana en la transacción ya que comparan los beneficios (ingresos) contra los costos (egresos) que le exige y el resultado define el resultado que obtendrá en la compra.

Visto así, la elección de todo consumidor se inclinará hacia el producto/servicio que le reporte más beneficios por menor erogación relativa.

Si bien hasta aquí el planteo es extremadamente lógico y claro, debe tenerse en cuenta que cuando se habla de beneficios percibidos por el cliente se cae en una profunda sombra. Es que estos solo son definidos por el cliente y donde juegan aspectos psicológicos, socio-culturales, de situación, etc., por ende, cada cliente define los propios en cada oportunidad de compra pueden estos variar.

Cuestiones como el tamaño, la función, la forma, los colores, la durabilidad, la facilidad de uso, la confiabilidad, la seguridad, el prestigio, la marca, el sentido de pertenencia, la garantía, etc. se conjugan de manera oscura para las empresas a la hora de la elección.

Estos aspectos conforman lo que se denomina “valor percibido” y que es la percepción que se forma en la mente del cliente al incorporar la oferta del producto o servicio. Y esta se manifiesta en relación a los tres o cuatro atributos principales de éste, que llevarían al consumidor a su decisión de compra.

Así, esto ubica a las empresas en una confrontación que va mucho más allá que la definición de un producto o servicio en la oferta.

Hoy el mix de marketing exige una estrategia dirigida hacia la “creación de valor” y, como se deduce de lo dicho, esto esta lejos de un esquema de bajo precio.

El cliente no se fija en cuanto es el dinero que va a tener que erogar para la adquisición de un bien determinado, sino en cuál es el valor que esta adquiriendo a cambio.

Si el precio, en términos absolutos, es bajo pero lo que se recibe a cambio esta por debajo de dicho monto el cliente lo percibirá como caro y se negará a comprar.

Al contrario, si el precio, en términos absolutos, es alto pero lo que recibe a cambio esta muy por encima de ello, lo definirá como barato y estará impulsado a efectuar la compra.

Este esquema explica el porque se paga más por un bien cuando este tiene una marca reconocida por el mercado y el otro no. La percepción de valor del cliente le señala que por la marca, sea por la imagen, el prestigio, la calidad, etc., dicho bien le reporta más beneficios que el otro, por ende, esta dispuesto a pagar más por él.

A tal punto esto es así, que incluso el valor monetario puede incrementar el valor percibido dado que el mayor precio puede significar status y para un determinado mercado esto es una motivación suficiente como para justificar la mayor erogación en términos comparativos.

A partir de esto, las empresas deben plantear su estrategia de venta a partir de un análisis que contemple:

El conocimiento de todos los beneficios que aporta la oferta hacia el cliente objeto.
Determinar el valor percibido por parte del cliente tanto del producto propio como el de la competencia.
Definición del “verdadero” costo de adquisición del producto/servicio –al menos, lo más aproximado posible-.

En razón de esto, evaluar si corresponde implementar mayores beneficios para el cliente, reducir los costos totales de adquisición o ambas.

En las PyMEs este concepto no es muy considerado pero desde la llegada de Internet, donde la gente no solo obtiene amplia información sobre el mercado sino que opina y deja constancia de sus experiencias, el no considerar el “valor percibido” puede significar quedar fuera de la oferta.

Así que “manos en el asunto” y sepa que para lograrlo debe tener:

• Conocimiento acabado de sus clientes, competidores –actuales y futuros- y de sus respectivas oferta.
• Conocimiento del contexto y situación reinante.
• Disponer de un sistema de monitoreo de la percepción de valor por parte de su cartera.
• Generar una cultura organizacional de máxima satisfacción al cliente.

Recuerde, que para que su empresa logre permanecer en el mercado y lograr el éxito que usted busca, debe seguir una estrategia que logre una satisfacción plena (“complacencia”) por parte del cliente y para ello es imprescindible que el producto/servicio entregue un valor por encima del de su competencia y superior a la expectativa del usuario o consumidor.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40303&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-06-08 12:00:00 El dar origen a un proyecto o empresa no es tarea exclusiva de inventores o de aventureros. En la mayoría de los casos, una buena idea surge simplemente de la observación de las necesidades insatisfechas de la gente en su cotidiano devenir.

Así, una oportunidad de negocio puede surgir de realidades muy próximas y se centra en identificar a un segmento de mercado con necesidades insatisfechas o bien, desarrollando una mejor manera de atender a estas.

A veces una mejor oportunidad de negocio es una idea modesta surgida de la observación más que una gran innovación tecnológica.

Empezando por el analizase uno mismo (y/o los más allegados) en lo que se desearía, el estudio de otros mercados o bien, considerando productos y servicios desde otras ópticas ya pueden ir planteándose muchas alternativas.

En casi todas las actividades del hombre hay nuevas oportunidades de negocios, solo falta que se las descubra.

En general los autores proponen como fuentes de negocios a:

• La inventiva. Excelente, pero se corre el riesgo que el mercado no este preparado o maduro para aceptarla. Además, exige inversión y tiempo en gran escala.

• El interés propio. Pudiendo surgir de intereses personales, capacidades, habilidades y el esfuerzo de cada uno.

• Las tendencias. El mundo se mueve a velocidad inusitada y con ello los hábitos de consumo se van alterando y con ello se generan nuevas demandas. Nuevos gustos, modas y hasta alimentos y sus formas de consumo. Todo cambia rápidamente y el observador podrá detectar esos requerimientos no satisfechos.

• Mejoras (agregar valor) en la oferta de productos y servicios. Todo puede ser perfeccionado; tanto en su prestación de base (producto genérico) como en sus aspectos accesorios o atributos secundarios (producto esperado, ampliado y potencial). Mire a su alrededor y verá que la mayoría de los productos que consume son simplemente mejoras de otras versiones anteriores.

• Nuevos usos. Generalmente los productos tienen más de una utilidad y desde la decoración con elementos no usuales, hasta la generación de combustible se han visto beneficiadas con este esquema.

• Productos de otros mercados. El viajar o el buscar vía Internet pueden hacer conocer productos y servicios que en su propio mercado aún son desconocidos y potencialmente rentables. Aquí, debe tenerse en cuenta que no todos los grupos humanos actúan de igual manera y lo que puede ser exitoso en un mercado puede no llegarlo a ser en otro.

• El “combo”. La combinación adecuada de productos/servicios –a los efectos de la comercialización- puede convertirse en un producto de gran demanda. Desde los comestibles hasta el turismo se nutren de combinaciones exitosas y de gran valor para el consumidor.

• Nichos con demandas especiales. A veces por barreras idiomáticas (inmigrantes), cuestiones de edad o de estilo de vida, etc. puede definirse grupos de consumidores con requerimientos particulares que satisfechos estos aparte de una buena rentabilidad generan un alto nivel de fidelidad.

• Cuestiones de tamaño. A las grandes empresas les cuesta mucho poder atender a pequeños segmentos lo que suele generar nichos que, descuidados por los grandes, puede ser de gran demanda para empresas pequeñas.

• Investigación. En el mercado existen múltiples publicaciones (nacionales y extranjeras) y entes que agrupan creativos o ideas interesantes para ser evaluadas y puestas en práctica. También las revistas pueden ser fuentes de ideas sobre productos y servicios que se utilizan en otras partes del mundo y que solo requieren de ser adaptados al mercado propio.

• Exposiciones. Al igual que el punto anterior, estas pueden ser una “usina” de conocimiento y oportunidades.

En resumen, una oportunidad se plasma gracias a la capacidad de de desarrollar un modo sistemático, organizado y riguroso de observación y la sensibilidad que se tenga ante las diferentes necesidades que se presentan cada día.

Luego de concebir una idea y antes de intentar concretarla le recomiendo que, aún incipientemente, confeccione un “plan de negocios” a fin de darle cierta seguridad en cuanto al aspecto comercial, operativo y financiero del proyecto antes de dar inicio al proyecto.

De no hacerlo, al menos preguntarse –entre otras- si existe una demanda (mercado) suficientemente grande; si los costos están acordes a la relación de precios que estima; si se poseen las capacidades y conocimientos necesarios y si no es así el cómo conseguirlos. No es lo mismo, no obstante, le permitirán ir visualizando la factibilidad o no de la misma.

Tenga presente que los proyectos, cuando no son adecuadamente estudiados, usualmente, “sólo el 7% llega al 2º año de vida y sólo el 3% al 5º año” “Asociación Argentina para el desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa” (ver Artículo “El 3% de las PyMEs llega a los cinco años de vida”)

A tal fin concentre su energía trabajando sobre:

• El mayor conocimiento posible sobre el mercado objeto. Es decir, tamaño del mismo (actual y futuro); demanda potencial; dispersión y metodología de distribución.

• Definición de la calidad del producto según los ojos del cliente. Recuerde que Ud. es el padre de la criatura y siempre su visión estará viciada por ello. Hable y entérese de lo que realmente quiere la gente y cómo lo quiere; puede suceder que lo que Ud. piensa que es lo mejor no coincida con lo pretendido por el consumidor.

• Proceso de producción. Evalúe el proceso acorde a su simpleza operativa; cantidad de producción y calidad.

• Marketing. Generalmente los presupuestos son abultados en todo aquello que es tangible (edificios, instalaciones, decoración) y prácticamente exiguos en lo relacionado al marketing. Sin la aplicación de las técnicas del marketing moderno no hay viabilidad en un negocio por más que se aplique la mejor tecnología y se disponga de excelentes instalaciones.

• Evaluación de la competencia. Si no existe, es cuestión de tiempo que aparezca y si ya se tiene, no se quedará quieta ante la llegada de un nuevo competidor y menos con un producto/servicio de relevancia. Desde la copia hasta las acciones más agresivas pueden sucederse al intentar defender la cota de mercado propia.

• El ciclo de vida del producto. Una empresa no puede subsistir en base a un producto ya que este –dado la velocidad en el cambio que se vive- tiene una vida útil muy acotada. Su obsolescencia define la de la empresa salvo que se consideren nuevos productos o mejoras en el mismo que extienda el ciclo de vida.

• El momento del lanzamiento. El producto debe lanzarse al mercado en el momento justo. Antes que este esté maduro, no lo apreciará y si se demora mucho, seguramente la competencia estará presente.

• Las finanzas. El flujo de caja es a la empresa como la sangre le es al cuerpo. La excesiva inversión en activos fijos en desmedro del capital financiero requerido hará muy vulnerable al proyecto y posiblemente lo hará fracasar independientemente de las bondades del producto/servicio.

• La ley. La normativa vigente en el mercado puede ayudar o impedir el desarrollo del negocio.

Considere estos aspectos antes de emprender su proyecto y siempre tenga presente que la ley de oro que no debe olvidarse es, que para lograr su objetivo debe pensar al producto/servicio desde el cliente, desde afuera hacia adentro: piense como consumidor y sea el gran proveedor.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40250&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-05-28 20:00:00 En algún momento de toda entrevista de ventas, todo potencial comprador espera recibir alguna recomendación por parte del vendedor que le clarifique si su análisis de satisfacción que lo llevó a esa instancia es acertado, o no, para tomar así su mejor decisión de compra.

Sin embargo, por frustradas experiencias como consumidor, intento como consultor en ventas encontrar una respuesta objetiva que me explique:
¿Cuántas ventas se estarán perdiendo por desconocer qué es y cómo se argumenta eficientemente?
Con el fin de comprender mejor los alcances del tema del presente artículo, simplemente recuerde si el vendedor de algún negocio le argumentó eficientemente a usted sobre un producto electrónico, tecnológico, un software o de un servicio.

Mi más reciente experiencia

Al igual que muchos compradores en nuestros días, luego de hacer una preselección por Internet en varios sitios de productos electrónicos quise apreciar el producto personalmente y me fui a una importante tienda de artículos electrónicos y para el hogar en mi ciudad.
En la entrada, seis vendedores conversaban animadamente entre sí ignorando mi presencia, por lo que me dirigí a la vitrina en donde se exponían los productos que buscaba.

Instantes después debí buscar al responsable del sector con quien, luego de intercambiar saludos, se produjo el siguiente diálogo (no de ventas, por cierto):

- ¿Qué máquina le gusta?
- Esta – dije señalándola con el dedo sobre el cristal de la vitrina.
- ¿Qué es lo que desea saber sobre ella?
- Sólo quiero apreciar la calidad de las fotografías que podré tomar con ella – expresé-.
- Lamentablemente debería ir a buscar la llave para abrir la vitrina, pero le informo que no tiene la batería cargada. Le cuento que tiene 8 Mega píxeles, la pantalla es de 3 pulgadas y…
- Gracias, pero solo quería saber cómo se ve la calidad de las fotos.- y me retiré del local bastante frustrado como potencial comprador.
Olvidemos por el momento las medidas de seguridad del local para evitar robos de productos pequeños y de valor, pero que la llave de la vitrina no esté a su disposición inmediata del vendedor del sector y que la máquina fotográfica no posea baterías, bueno, esto ya no se comprende realmente.
Ahora concentrémonos en cómo argumentó ese vendedor en mi corta entrevista:

Luego de disculparse por no tener la llave, comenzó a describirme las características técnicas más salientes del equipo y que, por cierto, ya conocía por haber investigado en Internet.

Tal vez el vendedor ignoraba que lo que todo interesado comprador espera es que nos expliquen qué significa esa característica para mí, luego de informarse sobre lo que realmente necesito o deseo solucionar con el producto o servicio que estábamos analizando.
Es importante destacar que esta experiencia se produce hoy en muchas tiendas importantes que venden productos de valor, así como en otros establecimientos que venden servicios.

¿Qué es una buena argumentación de ventas?

Es la maravillosa oportunidad que posee todo vendedor para asesorar a cada entrevistado, luego de informarse sobre lo que desea, necesita o desea solucionar con el producto o servicio que ofrece.

Es tal su valor que una buena argumentación de ventas, expresada “a la medida” y convincentemente sobre lo que realmente necesita el potencial comprador, conduce siempre a un cierre de ventas con total satisfacción.

Esto se logra porque el comprador potencial llega a comprender con absoluta claridad los beneficios que percibirá por cada característica y hasta visualizar la escena en donde disfrutará de dichas propiedades.

Sólo cuando esto se logra, lo llevará a una segura instancia de compra, pero con total comprensión y satisfacción por su buena decisión.
Para lograrlo de una manera eficiente, el vendedor deberá poseer el conocimiento objetivo del producto o servicio en términos de venta, con el objeto de poder argumentar los beneficios que disfrutará al convertirse en propietario del mismo mediante una sencilla pero altamente efectiva técnica de venta.

Si bien esta habilidad para argumentar puede aprenderse en un curso de ventas, puede lograrse también estudiándolo de un libro especializado (ver Parte I y II en la demo del e-book LA VENTA PROFESIONAL http://www.hellerconsulting.com/libros_de_ventas.htm).
Si el gerente o encargado de un negocio desea modificar este comportamiento en sus vendedores, podrá informarse y profesionalizar su gestión en la Parte I del libro CLAVES PARA UNA VENTA EXITOSA en: http://www.hellerconsulting.com/libros_de_ventas.htm o bien en un curso o taller.

Conclusiones
Aunque no se aprecie, sepamos que cada vez que nos relacionamos, somos evaluados y calificados por nuestro interlocutor. Y especialmente en la venta, esto se registra, se recuerda y se transmite en su ámbito social.

Si bien nos disgustamos cuando no somos bien atendidos por un vendedor en situaciones como la descripta, siento que no deberíamos responsabilizarlo a él sino a quien lo seleccionó, lo incorporó, lo capacitó y lo puso en funciones y luego no comprobó la manera en que estaba haciendo su importante labor de asesoramiento para vender más.

Tal vez el responsable no tuvo en cuenta que estamos viviendo en un mundo que avanza tecnológicamente a pasos agigantados desde mediados de los años 90, al punto tal que hoy todo comprador medianamente inteligente sabe que no solo puede informarse y comparar productos por Internet sino que además puede obtenerlo al mejor precio y recibirlo en su domicilio.

Ante este escenario y anticipándonos al futuro, considero que esta cualidad debería ser un motivo para diferenciarse entre sus competidores reales y especialmente de los virtuales.

Aunque no se haya tomado en cuenta la importancia de una buena formación de los vendedores para que logren el máximo de potencial en cerrar ventas con satisfacción al cliente, esto generaría un efecto muy inmediato que haría una gran diferencia en la calidad de atención a clientes y en los resultados de venta que se obtendrán.

La argumentación de ventas es su mejor oportunidad de vender más por cada entrevista que realice en cada día de trabajo. Además, transmite una excelente imagen ante cada potencial comprador porque, compre o no en esa oportunidad, regresará seguramente en el futuro para recibir ese tan necesario asesoramiento.

Finalmente, todo lo que hemos analizado aquí podrá ignorarse o ponerse en práctica hoy mismo. Sea cual fuere la decisión que tome e implemente como responsable del negocio determinará en dónde estarán haciendo sus próximas compras sus clientes y potenciales compradores de lo que usted ofrece.]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40314&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-05-26 13:59:00 ¿Cuántas veces se ha encontrado con productos que no pueden venderse en las condiciones y el volumen esperado?

En muchos casos esto se debe a cuestiones que tienen que ver con la definición de los objetivos y la estrategia de ventas para alcanzar los mismos y esto, se vincula con el planteo de muchas empresas que intentan llevar adelante a más de un “negocio” y, como consecuencia, no pueden (aún invirtiendo mucho) tener alineadas las funciones de “producción (o provisión), la venta, entrega y cobro”.

Intentar el éxito en más de un “negocio” hace que la PyME altere su modelo conceptual convirtiéndose (desde lo dogmático) en una entidad con un esquema de funcionamiento “corporativo”.

Cuando se habla de una “corporación” –más allá del tamaño o área de influencia- se esta hablando de una organización que diseña e implementa tantas estrategias como “negocios” posea.

En otras palabras, definen “unidades de negocio” y como tales, se ve impelida a definir procesos claros y precisos en las funciones de “producción (o provisión), la venta, entrega y cobro”. Esto implica que, las estrategias de venta de cada una de estas unidades de negocio son independientes, por ende, no se incluyen dentro de una estrategia única y totalizadora de la organización.

Si se tienen negocios que satisfacen necesidades distintas, de clientes diferentes, que implican servicios y atenciones diferenciadas, que requieren atención y esquemas de servicios particulares e imponen una planificación en el tiempo, resulta fácil darse cuenta que; si se quiere vender; se exige la definición e implementación de estrategias independientes para cada unidad de negocio.

En organizaciones que han desarrollado o intentan desarrollar una diversidad de productos diferenciados o líneas de productos es muy visible.

No obstante, esto se complica cuando las diferencias entre negocios no son tan evidentes y/o cuando –por cuestiones de recursos o de un planteo equivocado- se cree que es posible atender distintos negocios desde la misma plataforma operativa y estrategia de ventas.

En estos casos, usualmente es fácil detectar factores en común entre las distintas propuestas (ofertas), lo que no es sencillo, es detectar las particulares y a veces sutiles consideraciones que en términos de Ventas (en su aspecto más amplio) pueden resultar importantes diferencias en cuanto a la forma y abordaje al mercado de cada uno de los productos de la línea lo que puede condicionar severamente el resultado de la estrategia.

Es entendible que pueda resultar confuso el detectar los distintos “negocios” dentro de una actividad comercial. Algunos señalan que es el “uso” el criterio que permite discriminar un negocio de otro y que es el fin buscado (por parte del cliente) el que impone estrategias de venta diferenciadas.

Esto resulta positivo en cuanto al necesario “enfoque” que se debe tener, pero no considera las sinergias positivas que pueden lograrse trabajando de manera unificada.

Basándose en esto último, otros autores, trabajan sobre sinergias y estructuras para definir y discriminar los negocios. Esto conlleva considerar a la empresa y los negocios contenidos en ella, en su mayor flexibilidad a fin de maximizar la renta.

Se contempla que mientras la actividad emprendida sea rentable hay que mantener el modelo unificado y solo debe considerarse estas separaciones cuando el resultado final no sea el deseado. Así, la separación entre negocios, se presenta cuando el enfoque represente un valuarte respecto del trabajo en conjunto.

Este pensamiento es típico en las PyMEs e implica gran dinamismo en el desarrollo de negocios sin contemplar acabadamente los márgenes y límites de acción. Consideran a la velocidad de desarrollo como ventaja estratégica y se ven obligados a conformar una organización capaz de tolerar una dinámica muy superior a la normal. Se apoyan en la estructura humana, su dinamismo y capacidad superadora, dejando de lado el sistema.

La mayor debilidad que presenta este último es que se asumen mayores riesgos dado que no se evalúan concienzudamente los límites, la exigencia a cubrir y la capacidad de respuesta que se dispone. El modelo se basa en el hacer, abarcar, buscar, generar…de una manera no sistemática.

La estrategia es básicamente un proceso de análisis de capacidades (propias u a adquirir), definición de objetivos y un orden de acción en base a prioridades estratégicas u operativas. Muchas veces el dinamismo impuesto en la PyME va en contra de un programa estratégico.

Entiendo que la definición de unidad de negocios debe ceñirse justamente a un punto más equilibrado entre los dos enfoques. Debe considerarse a la dinámica como un valor trascendental en la PyME, no obstante, este no puede estar por encima de claros principios estratégicos si se pretende mutar hacia una organización relevante y de mayor magnitud (en el sentido más amplio).

Así, la definición de una estrategia de ventas para cada negocio es una verdad irrefutable a la hora de asumir objetivos superlativos en cada caso. Sin ello, la debida atención y aplicación de recursos será un imposible lo que conlleva, indefectiblemente, a pobres resultados en la acción.

El cuándo llevar a cabo la discriminación de negocios, dependerá de los objetivos propuestos, de los medios con que se cuente y del contexto socioeconómico y competitivo que deba sobrellevarse,

Como si fuera poco problema, no debe olvidarse que, generalmente, las empresas venden expectativas. ¿Qué es lo que vende Coca-Cola cuando enuncia “refresca mejor o Cerveza quilmas con “el sabor del encuentro” o el consabido “9 de cada 10 estrellas…” del jabón Lux?

Los atributos preceptúales son parte de la oferta y en gran medida son el motor de la compra, por tanto, lejos esta la posibilidad de no considerarlos a la hora de la definición del negocio que se quiere atender.

Cuando se pretende hacer hincapié en estos conceptos como pilares de la diferenciación se requiere de un andamiaje desde la producción, la venta y el cobro que trabajen coherentemente con dicho concepto.

En este caso, se exige la división por unidades de negocio ya que la atención del mercado objeto (incluyendo distribuidores u otros intermediarios) debe estar bajo pautas diferentes al resto de la actividad comercial, so pena de alterar, debilitar o canibalizar estrategias de posicionamiento.

En definitiva, el saber cuál es el negocio o negocios que atiende su empresa resulta definitorio en cuanto a la capacidad de supervivencia de la firma.

A tal fin, le recomiendo que haga un listado de todos sus productos y subproductos y los agrupe en familias. Es posible, que ya en ese listado, observe inconsistencias que afecten la efectividad de sus acciones de venta.

A posterior, analice el esquema de trabajo desde la producción hasta la entrega y cobro de cada producto o familia y verificar la relación operativa y filosófica entre el sistema y la demanda del consumidor o mercado de referencia. Contemple que distintos tipos de clientes requieren servicios (formas, tiempos, etc.) determinados lo que obliga a estructuras con un marco operativo singular.

Si aún le quedan dudas acerca si esta frente a una unidad de negocio, puede plantarse frente a los distintos productos y familias de estos y preguntarse: a) ¿Es un Negocio Individual (en sí mismo)?. b) ¿Cumple una misión definida? c) ¿Tiene competidores propios? d) ¿Tiene -o debería tener- responsables directos? e) ¿Tiene -o debería tener- asignado un presupuesto individualizado? f) ¿Puede planificarse en forma independiente? La respuesta afirmativa le estará indicando el “negocio” en cada caso.

Pero, más allá de todo esto, tenga presente que si su organización atiende distintos negocios y los resultados no son los deseados, es tiempo de discriminar y definir estrategias de ventas por cada uno de ellos, tal como lo hace toda corporación y seguramente deba generar un sistema de coordinación entre todas las unidades.

Contemple que al igual que un hijo, un negocio –desde la producción, logística, venta y cobranza- obliga a una dedicación exclusiva si se pretende lograr el máximo de su potencial. Recuerde que “el que mucho abarca…”, por ende, simplemente aplique su sentido común, sea coherente, sepa focalizar su energía y genere acciones consistentes. En esto radicará su capacidad de éxito.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40222&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-05-18 23:00:00 En el artículo “¿Por qué mueren las PyMEs?” (
http://www.infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php?tipo_art=unico&id_articulo=36661&cod_sitio=3) se plantea que el 80% fracasa dentro de los cinco años de fundada (en Sudamérica del 50 al 75% lo hacen en los primeros 3) y el 90% no llega a los 10 años. Y en la Argentina; “sólo el 7% de los emprendimientos llega al 2º año de vida y sólo el 3% al 5º año”.

Dadas sus implicancias, el índice de mortandad es realmente escalofriante y demoledor. Desde las pérdidas económicas (para el inversor y muchas veces para los acreedores), personal sin empleo y hasta daños a nivel psicológico (estrés, angustia, ansiedad, etc.), todo lleva a ver en esto un verdadero desastre.

Como antes lo expresé, es una práctica común, el responsabilizar a terceros por esta calamidad. Así; desde la política internacional, el gobierno, las políticas financieras, los bancos, los monopolios, la soja, la competencia ilegal, etc., todo un buen aliado a la hora de evitar mirar hacia adentro; hacer un mea culpa y expresar los errores y/o la improvisación a la hora de encarar el emprendimiento.

En el artículo de referencia se expusieron 31 motivos por las cuales las PyMEs fracasan. En el presente, me permito agregar algunas que quedaron en el tintero:

Excesiva resistencia al cambio. Si bien la PyME tiene la gran ventaja de poder tomar decisiones y llevar a cabo los cambios de manera rápida y con procesos acotados; uno de los grandes problemas que afronta es la “resistencia al cambio” que le es propio a todo ser humano. Este punto también lo afrontan las grandes empresas, no obstante, estas saben que él no cambiar implica, inexorablemente, el cierre y olvido, por ello, definen procesos y programas que los obligan a afrontar el cambio y llevarlo a cabo.

En la PyME estos procesos no son una realidad y, si el responsable (titular o gerente), no tienen disposición al cambio, el destino está marcado. El “para qué cambiar si siempre lo hicimos así y nos fue bien”…es el preludio de un fin al cual solo hay que ponerle fecha.

Falta de una estrategia de marketing. Resulta muy entendible que una pequeña empresa no disponga de recursos para tener un departamento o sector encargado de las acciones de marketing. No obstante, esto no implica que la empresa pueda adolecer de una “estrategia de marketing” y de las acciones que de ella se desprenden.

El no tener mucama no significa que se debe tener la casa sucia y sin orden. Si no se la puede pagar, simplemente, la limpieza estará a nuestro cargo. Una estrategia de marketing, en un mercado competitivo como en el que se vive, resulta el corazón del sistema. La filosofía del accionar empresario está ligada a esta y su vínculo con el cliente y el mercado en general dependen de los lineamientos que la misma define.

Falta de capacitación. Hemos hablado de la falta de capacitación de los responsables máximos…pero y el personal. ¿Acaso no son ellos los que estarán brindando el servicio; los que están en contacto con el cliente; los que deben detectar sus necesidades y evaluar y decidir la mejor forma de satisfacer las mismas; recepcionar sus reclamos y objeciones?

La empresa es un todo y el servicio es brindado por todos y cada uno de los integrantes de la misma. Si la conducción es llevada a cabo por un egresado de Harvard pero el personal que se vincula con el cliente no sabe cómo hacerlo convenientemente, lo hace mal o bien…sencillamente, no sonríe cuando así debe hacerlo, todo lo invertido será pasto de contadores y abogados al momento de la liquidación.

Falta de información. Usualmente la PyME invierte mucho en todo lo referente al producto/servicio y la venta de este. Una empresa es una organización que perdura en el tiempo y de allí, su natural dinámica lo que genera la necesidad de información a fin de llevar a cabo las evaluaciones y controles que faciliten las acciones correctivas y permitan prever consecuencias no deseadas.

Buena parte de la acción de un médico se basa en la calidad de sus anotaciones en la historia clínica de su paciente y los valores y resultados de los estudios que este defina como necesarios. Sin estos dos elementos, el galeno, solo podrá hacer uso de su memoria y los síntomas visibles. ¿Ud. estaría tranquilo con una praxis así? Un auto lleva cuatro ruedas y una empresa requiere de información para poder ser tal.

Costos Ocultos. Muy ligado a lo anterior está el problema de los costos ocultos. Estos se generan continuamente en una empresa y van mermando sus recursos delante de los ojos de sus responsables…pero sin que estos lo detecten.

El mal manejo de los tiempos de entrega; la repetición innecesaria de procesos; la mala comunicación; falta de un programa de entregas; falta o errores en la previsión de compras de insumos; falta de mantenimiento preventivo; falta de presupuestos; etc... Hacen que se pierdan importantes recursos que debilitan a la estructura como las termitas a las columnas de madera. Si no se buscan…no se encuentran y sin información, menos.

Empresas familiares. Modelo muy difundido en la PyME y de fundadores de sangre latina. Muchas veces esencial para poder realizar un proyecto pero, con nefastas consecuencias cuando la familia acapara todos los puestos de decisión o sensitivos aún no teniendo la capacidad y/o conocimiento para el correcto desempeño de dicho rol y no dejando que ningún “foráneo” pueda ocupar estos por más que sus antecedentes y ejercicio evidencien la competencia necesaria.

El suponer que la confianza es suficiente o incluso, mejor que la eficiencia ha llevado al olvido a más de una organización. Cabe señalar que esto se agrava cuando se estudia que los problemas en la empresa generalmente se trasladan al seno familiar y con ello las crisis de familia se incrementan e incluso pueden ser causa del cierre de la actividad.

Falta de análisis de la competencia. Muchas veces la PyME crece a partir de un sueño o la habilidad en el ejercicio de una profesión. Mientras el emprendimiento es pequeño sus necesidades de ventas también lo son, pero cuando se va aumentando la estructura los requerimientos también aumentan en igual o más proporción.

Esto no sería un problema de no ser que el mayor requerimiento de ventas colisiona con igual situación de otros en plaza. Usualmente, las PyME crecen sin observar ni analizar la acción de sus competidores actuales y los potenciales o que están en igual período de evolución lo que conlleva a cuadros de alta agresividad comercial con grandes posibilidades de no poder superar los mismos.

Excesivo empirismo. Los empresarios PyME, básicamente aquellos que no tienen la capacitación profesional requerida; abusan de su tan mentado “olfato” y toman decisiones que se convierten en productos, servicios, imagen institucional, etc.; sin el basamento conceptual necesario, lo que los obliga a tomar acciones correctivas en función del resultado obtenido y haciéndose cargo de los costos totales y absolutos de dicha imprevisión.

La sumatoria de errores, falta de focalización, pérdidas de recursos (financieros, equipos, horas hombres, etc. ;) y la pérdida de oportunidad más la acción de los competidores puede ocasionar la pérdida de posicionamiento y del volumen de ventas con el consiguiente fracaso en la actividad.

Como señalé en el artículo mencionado, hay más causas, quizás tantas como fracasos; pero si le avisan que va a caer granizo….sale con su auto? Anticípese y no permita que su proyecto sea un triste recuerdo para unos pocos.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40170&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-05-11 18:00:00 En 2003, Read Montague, (Baylor College of Medicine de Houston), utilizó resonancias magnéticas para estudiar el cerebro de 67 personas mientras tomaban Coca-Cola y Pepsi con los ojos vendados. Al beber, todas activaban el sistema de recompensas del cerebro y, por sabor, la mayoría se inclinaba por Pepsi. Pero, al saber la marca, se activaron otras áreas -fundamentalmente las de las emociones- y el 75% se inclinó por Coca-Cola.

Montague llegó a la conclusión que el cerebro no sólo responde al gusto o al sabor, sino también al vínculo emocional de cada consumidor con la marca en cuestión. Aquí aparece el “neuromárqueting”.

Este término se esta escuchando cada vez más en el mundo de los negocios; sucede que la ciencia avanza y se empiezan a comprender procesos neurocerebrales y la influencia de estos en el comportamiento de los consumidores.

Básicamente, el neuromarketing es la aplicación de técnicas y conocimientos de las neurociencias en el ámbito del marketing, estudiando los efectos interactivos que la comunicación produce en el cerebro humano con el objeto de predeterminar la conducta del consumidor.

Así, el neuromarketing permite entender la relación entre el sistema nervioso central, los sentidos y el sentir de la gente y con ello el vínculo entre la relación biológica y la decisión del cliente. En otras palabras, el neuromarketing trata de analizar cómo reacciona una persona ante aquello que se le muestra, ya sea un producto, anuncio publicitario o página web.

Entendiendo esto, las organizaciones ven un camino a fin de incrementar su nivel de ventas ya que al comprender el proceso podrán actuar e influir en el comportamiento de compra del individuo.

Se debe considerar que hasta los años 70´ el concepto reinante era el de Homo Economicus, el cual suponía al individuo como un ser enteramente racional, que buscaba la maximimización del beneficio sin dar cabida a las emociones.

A partir de allí, los modelos económicos comenzaron a enriquecerse con visiones propias de otros campos del saber dando origen a la “economía conductual” (fusión de la economía con la psicología) que permitieron entender a la toma de decisiones a partir de un proceso intuitivo más otro racional.

No obstante, estos últimos no podían ser estudiados objetivamente sino hasta la llegada de las neurociencias y su investigación respecto del cerebro y sus funciones vinculadas a la toma de decisión.

Esto dio nacimiento a la “neuroeconomía”, combinación de la neurociencia, la economía y la psicología la cual, con técnicas de neuroimagen como la electroencefalografía (EEG), la magnetoencefalografía (MEG), la tomografía por emisión de positrones (PET) y la tomografía por resonancia magnética funcional (fMRI); estudia el proceso de elección de los individuos analizando el cerebro cuando la persona evalúa decisiones, categoriza riesgos y recompensas y su interacción.

Gracias a que cada estímulo (objetivo de comunicación) provoca la activación de determinadas zonas del cerebro, estos equipos logran hacer visible como el cerebro recepciona ciertos estímulos, pudiendo saber si un mensaje causa agrado, rechazo, apetito sexual, emocionalidad positiva o negativa, etc..

El neuromarketing trabaja sobre tres grandes afirmaciones. 1) El ya mencionado homo economicus, al contrario de lo que se suponía; decide de manera irracional. 2) La palabra no es un elemento suficiente para comprender al ser humano. y 3) La gran mayoría de las decisiones (aprox. un 95%) son tomadas en forma inconciente.

La cuestión es que el sistema educativo y empresario basado en el pensamiento de Descartes (cartesiano) plantea a la razón como elemento independiente de los procesos emocionales y esto es un error dado que el hombre es una unidad interdependiente. Así, aunque vulgarmente no se ve de dicha manera, la capacidad de sentir hace a la mayor o menor capacidad de razonar.

Todo el cuerpo humano se encuentra conectado y todo lo que le afecta a una parte le afectará al todo en mayor o mejor medida. En el cerebro, si bien lo emocional y lo racional parten de estructuras separadas, ambas funciones se encuentran profundamente conectadas y la mayor eficiencia o no de ellas dependerá de la misma.

El cerebro recibe información del contexto gracias a los sentidos; a partir de ellos, construye un mapa o imagen sensorial y esto implica procesos que se desencadenan sin que el individuo sea conciente de esto.

La persona “siente” y –como lo demostraron las investigaciones- eso hace que nuestras decisiones sean tomadas.. Cuanto más fuerte es un estímulo emocional, más arraigada es su conexión neurológica que se establece en el cliente.

Los sentidos informan al cerebro sobre todo lo que transcurre en el contexto que nos rodea y las células cerebrales, mediante señales eléctricas, se transmiten esa información entre sí. Estos estímulos, cuanto más repetitivos sean y se encuentren vinculados a emociones más se “posiciona” el producto o marca en el cerebro.

Esto es tan así que la mayoría de los clientes de un supermercado compra el “60% de los productos….de forma espontánea y, de este porcentaje, el 80 % es escogido en menos de cuatro segundos” (Martín Lindstrom). La explicación de esto radica en que es el inconsciente quién verdaderamente actúa en la toma de decisión aunque Ud. suponga que todo lo ha decidido racionalmente.

La importancia del neuromarketing radica en que esta disciplina permite ver las intrincadas vinculaciones entre el inconsciente y nuestro accionar.

Así el neuromarketing aporta una mayor claridad en el entendimiento frente a encuestas o focus grups donde muchas veces los participantes mienten u ocultan datos por vergüenza o incluso, desconocimiento de si mismos.

A la fecha, el costo de los estudios limita su uso a proyectos de relevancia, no obstante y sabiendo que es una cuestión de tiempo, existen otro tipo de estudios mucho más económicos como el Eye tracking; el Análisis de interfaces por campos de atracción y el GSR/SRC (Polígrafo) que ya analizan conductas y comportamientos y reacciones.

Después de lo dicho, debo aclarar que el neuromarketing esta orientado hacia el estudio del consumidor y la toma de decisiones en la compra, por ende, no tiene ingerencia en la generación de contenidos, sino que solo interviene en la detección y potenciación de la tendencia de consumo del individuo.

Por último y ante los temores propios de aquello que tenga que ver con la intromisión en nuestra intimidad, también le señalo que ya se esta trabajando sobre una disciplina que acote los alcances del neuromarketing y que se denomina neuroética. Pero ese es tema de otro artículo.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40127&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-05-04 14:00:00 La venta constituye la variable clave que define el éxito de todo negocio y actividad independiente.

Su importancia es tal que si los resultados previstos no son obtenidos en tiempo y forma, se genera en la organización un efecto dominó que arrastrará sus finanzas, su producción, su stock, sus integrantes, su rentabilidad, etc., así como también comprometerá el futuro o su supervivencia en el mercado.

Si deseamos incrementar las ventas existen varios caminos a emprender a partir de la situación y la condición de quien se formule esta pregunta.
La respuesta la encontrará el lector al posicionarse en su situación y condición, reflexionando sobre los aspectos que se detallan a continuación.

Vender implica brindar un servicio de satisfacción de necesidades o de solución de problemas del prójimo coincidentes con los productos o servicios que desea comercializar. Pero no significa esperar a que nos compren sino en actuar eficientemente para lograrlas.

Si bien dicho concepto es la esencia y el valor que debe regir en cada acción de quien realiza la gestión, no debe dejarse de lado que el éxito alcanzado se mide siempre e inexorablemente en términos cuantitativos en cada período de tiempo.

En el caso de lograr y superar las metas de ventas mensuales en forma consistente y brindando satisfacciones a clientes actuales y potenciales, es la más clara señal de que se está realizando una gestión profesionalizada de la venta.

Esto no es solo el resultado de poseer un buen producto o servicio, sino del acierto en la definición del camino a seguir (estrategia) y en la forma de realizarlo acertadamente (metodología de gestión) para que así resulte.

Se comprenderá entonces que lo más importante en toda gestión que desee lograr tales logros radica en las fortalezas que posee quien conduce la gestión y cómo las provee y genera en sus colaboradores para que las lleven a cabo.

Ocurre que cuando la gestión de ventas no logra los resultados mínimos esperados, lo primero que viene a la mente de los conductores es “hagamos un curso” o bien “capacitemos a los vendedores” para que aprendan a vender más y mejor, o simplemente motivémoslos realizando una convención.

En el apremio por obtener las ventas que no se logran, y como la situación financiera no es la óptima, suele recurrirse a los cursos más cortos y a los de menor valor en el mercado, sin profundizar en el contenido más apropiado y en la excelencia y trayectoria de quien lleve a cabo la actividad.

Para que la capacitación resulte realmente efectiva lo que debe enseñarse a los vendedores depende del contenido que se pretende proveerles para su fortalecimiento operativo. Ello incluye conceptos y fundamentos clave para incrementar sus conocimientos fundamentales de la profesión y las habilidades y destrezas que carecen o realizan con desaciertos como para que adquieran un desempeño eficiente y efectivo en su gestión.

Además de lo anteriormente descripto, el curso deberá enseñarles a hacer lo que esté definido como la “estrategia” y la “metodología efectiva de gestión”, es decir “el qué” y “el cómo” hacer un desempeño eficiente y efectivo que logre consistencia en la calidad y en la productividad de su gestión.


Conclusión

Si la respuesta a la pregunta del título del presente artículo ha sido respondida, existe otra pregunta que también exige su respuesta: ¿qué es lo que estoy dispuesto a hacer para lograrlo?

Sabemos por experiencia que todo lo bueno en la vida tiene un precio en dinero o en esfuerzo, el que deberá invertirse si realmente deseamos disfrutar de lo que nos proveerá un producto o servicio.

¿Quién no desea hacer buenas inversiones?
Pero antes de decidir qué y cuánto invertir, deberá existir un claro concepto de lo que se requiere y un firme deseo de mejorar, de perfeccionar o de profesionalizar lo que se está realizando. Y si se trata del aspecto que define el éxito de todo negocio o actividad, con más razón aún.

Sin embargo, cuando no se toman buena decisión suele dejar de ser una inversión para convertirse en un gasto porque nada se mejorará como resultado de dicha elección.

En efecto, no es cuestión de gastar dinero y desperdiciar tiempo y esfuerzo humano en algo que no nos proveerá lo que se desea; nadie piensa ni desea que ello ocurra. El tema pasa por invertir esfuerzo, tiempo o dinero sólo en aquello que nos brindará un retorno cierto de lo que aportemos en nuestra inversión y nos provea una buena rentabilidad en el tiempo.

Un viejo refrán nos recuerda que “lo barato sale caro” pero cuando se piensa con inteligencia antes de invertir en lo adecuado, los efectos y resultados que se obtienen se corresponden con lo que deseábamos lograr.
“El orden de los factores en la venta altera el resultado.”

Esto significa que la primera inversión para mejorar la gestión de ventas sería en realizar un claro diagnóstico de la actual gestión que permite identificar los impedimentos operativos actuales para lograr los resultados esperados en cada periodo. Esto puede representar de 3 a 6 horas de consultoría con un experto.

Esta etapa es fundamentalmente con quienes conducen la gestión y eventualmente con los integrantes del equipo (ver http://www.hellerconsulting.com/consultoria_ventas.htm), para que luego de redefinir la estrategia y las tácticas se avance en la metodología más apropiada que permitirá alcanzar la productividad deseada para cada caso particular.

Recuerde que entre el deseo y la realidad, están las acciones acertadas que lograrán materializarlo.]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40105&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-05-04 13:00:00 Resulta difícil entender como una persona puede ser un empresario/a y en dicho rol, tener totalmente ausente su propio actuar como cliente.

De alguna manera podría verse las dos personalidades de dicho individuo, donde una y otra conviven en un mismo cuerpo pero al actuar pierden total conciencia de la existencia de la otra.

De hecho, es fácil observar como la persona tiene niveles de exigencia y calidad superiores cuando actúa como cliente y, que a la hora de ser proveedor, dichos niveles se adecuan a su realidad; justificando cualquier error o ineficiencia y sin ningún registro del valor del cliente y de su opinión al respecto.

No debe olvidarse que un cliente es una persona con una necesidad determinada –aún cuando este pueda no saberlo a nivel conciente- y a ello debe apuntar toda la acción de la empresa. La llave del éxito esta en que la oferta se ajuste a lo buscado por el consumidor.

Deje de pensar en el precio para obligarse a trabajer sobre las otras particularidades que hacen atractiva una propuesta en lugar de otra. Deténgase y mírese; analice su accionar como comprador.

Deténgase otra vez y observe a la gente que lo rodea. Verá que la gente no considera al precio bajo como principal atributo a la hora de comprar.

De hecho, al margen del productos que interese o a cual esta dirigida la búsqueda, todos los consumidores desean cuestiones similares que resultan de mayor trascendencia a la hora de la elección y que se encuentran vinculadas con el servicio que reciben más que con lo adquirido o por adquirir.

Lo que todo cliente busca puede describirse en simples 10 afirmaciones.

1. Honestidad. Es tan claro que todos buscamos esto que resulta infantil señalar que muchos no hacen gala de ello en su rol de vendedor. Pero cuando habo de honestidad me refiero a algo más que a un precio justo.

El cliente espera encontrarse con gente que esta verdaderamente interesada en él y en su búsqueda. Quiere ser atendida por personal que siente placer en el atender y que será capaz de decir la verdad aún a costa de perder la operación.

Estas acciones son valoradas por el cliente y, si bien pudo haberse perdido una venta, seguramente se ha ganado un futuro cliente y lo que es más, se ha logrado la publicidad más eficiente; “el boca a boca” lo que hará que se acerquen más consumidores.

2. Responsabilidad. A la hora de comprar a todos nos embarga una sensación de duda; no sabemos si la operación es la correcta, si el producto es de buena calidad o se ajusta a la función deseada, incluso –ante “pérdida” que significa la erogación- hasta nos preguntamos si realmente nos es necesario…si después de todo, hasta ahora nos hemos arreglado sin ello.

El saber que el proveedor es una empresa “seria y responsable” permite aliviar el estrés de la compra ya que esa imagen genera confianza en cuanto a la calidad, la función, e incluso nos hace pensar que ante cualquier problema alguien nos responderá adecuadamente.

3. Garantía. No me refiero al talón o papel que muchos artículos tienen. Este punto se relaciona con el punto anterior y va mucho más allá de un cartón con el título de “Garantía”. La verdad es que cuanta más garantía mayor será la confianza hacia el producto/empresa.

Por eso, independientemente de estar escrita o no, la empresa que desee destacarse debe considerar a la “garantía” como un verdadero atributo de su producto aún no estando escrita. Es mucho más barato reparar o cambiar el producto defectuoso que tener un ex-cliente desparramando la mala calidad y atención…por favor lea el artículo ¿Cuánto cuesta un cliente? (http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?tipo_art=unico&id_articulo=38598&cod_sitio=3) y sabrá a que me refiero.

4. Permanencia. También relacionado con lo anterior, el consumidor, no gusta de comprar en una empresa pronta a cerrar (no me refiero a las ofertas por cierre) o que luego de la adquisición cese en su actividad. La continuidad hace suponer los 3 puntos anteriores.

Nada es eterno pero al cliente le agrada operar con alguien que seguirá estando por siempre. ¿Acaso qué piensa cuando Ud. deposita dinero en su banco? ¿Y cuándo va a adquirir un automóvil? Aún en lo más trivial, resulta importante la permanencia en el tiempo de la organización.

5. Entrega Inmediata. Vivimos en una realidad donde corremos y el tiempo siempre resulta escaso. La gente ha perdido la capacidad y posibilidad de esperar, incluso, en un restauran prefiere la comida “marcada” (medio cocida y luego terminada) antes que estar obligado a esperar el tiempo natural de la cocción.

El consumidor desea disfrutar de su compra en forma inmediata y todo aquel que entienda esto –no importa la actividad- sabrá que este es un punto no negociable y que tiene que ver con el concepto de calidad del cliente.

6. Asesoramiento. El cliente sabe que el vendedor quiere vender pero siempre espera que este se comporte como él lo haría ante un pedido de ayuda y lo aconseje sabiamente.

El consumidor busca comprensión y una vos amiga que le permita expresarse e incluso dudar, o simplemente pensar. Para ello necesita de un “amigo” que sepa esperar y este dispuesto a brindarle un buen consejo. Sepa aconsejar y se diferenciará de su competencia.

7. Cumplimiento. El cliente supone que todo lo que la empresa prometa será cumplido tal como se ha dicho. Este precepto tiene que ver con la confiabilidad que todo consumidor necesita para poder siquiera poder considerar la oferta.

El no cumplir lo prometido produce un daño muy superior a cualquier defecto o falla en el producto. Se rompe la “confianza” y esto no puede ser reparado con el agravante de ser vital en el vínculo cliente-empresa.

8. “0” Stock. El cliente no quiere tener gastos financieros y operativos por verse obligado a tener un stock. El cliente pide y el cliente tiene; este es su deseo y la popularidad del “just-in-time” se plantea en todos los ramos y actividades incluso el minorista y hasta en el análisis del consumidor a la hora de ver su alacena y pensar el por qué debe comprar y gastar almacenando tal o cual alimento.

9. Cortesía y educación. Aunque es ridículo pensar que un vendedor pueda no serlo, lamentablemente, todos nos hemos visto ante situaciones que son básicas en cuanto al respeto, la educación y la cortesía.

El cliente siempre espera ser bien atendido y para eso, resulta imprescindible que todo el personal con el que se vincula tenga el nivel de educación necesario.

La cortesía en el vínculo humano es lo que hace agradable cualquier contacto entre personas y esto hace posible el entendimiento, la confianza y, por supuesto, mayores ventas.

10. Alternativas. La compra siempre resulta un ejercicio estresante para el cliente y si se encuentra imposibilitado de optar este nivel de estrés se incrementa e incluso genera enojo y hasta violencia.

Al contrario, la posibilidad de elegir le hace sentir que es él el que decide, que tiene autoridad sobre la compra y la ejerce en la elección.

Esto facilita la acción del vendedor y relaja al cliente lo que redunda en una mayor venta.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40061&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-04-27 13:00:00 En el artículo anterior hemos definido que CRM (Customer Relationship Management), se entiende como la “Gestión sobre la Relación con los Consumidores” y se refiere; básicamente; a una estrategia de negocios que se apoya en al máximo conocimiento del cliente.

En esta línea, la consultora internacional Accenture –en base a entrevistas a una muestra representativa de la lista Fortune 1000- determinó que más de la mitad de los consultados afirma que los datos y el conocimiento del cliente que se obtienen a través de CRM pueden aumentar las ventas hasta en un 20%.

Lo cierto es que “su empresa nada tiene que hacer en mercados donde no pueda ser la mejor” (Philip Kotler) y para ello resulta fundamental el conocimiento acabado de su cliente y de allí la relevancia del concepto y herramental CRM.

Por tanto, hablar de CRM, implica no sólo disponer del software adecuado, sino que además, exige un cambio en los procesos de la organización y la participación comprometida de todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga posibilidad de éxito.

De no ser así, el programa estará destinado al fracaso ya que CRM no es magia, sino uno que debe ser implementado adecuadamente y requiere de un grupo entrenado y comprometido dedicado a él, de otra manera, la información que puede obtenerse se vuelve improductiva.

Preguntas y respuestas acerca de CRM

• ¿Qué beneficios reporta implementar CRM?
Le permitirá conocer a su cliente y sus “particulares” necesidades y comportamientos de compra. Podrá llevar a cabo una estrategia de marketing “uno a uno”, es decir, de máxima personalización en la atención. Alcanzará niveles elevados de servicio, mayores ventas, fidelización del cliente y ventas competitivas.

• ¿Entonces es una “ventaja competitiva”?
No. CRM es una herramienta que le permite alcanzar altos niveles de atención y calidad en el servicio al cliente; incrementar la satisfacción del mismo; ajustar la oferta a la demanda de cada cliente; optimizar los procesos; gestionar las quejas; incrementar la rentabilidad; etc.; y todo esto es lo que verdaderamente conforma su “ventaja estratégica”

• ¿Cuáles son los objetivos que pueden alcanzarce con CRM?
A fin de ser honesto y concreto, el objetivo fundamental es vender más y posicionar a la empresa para garantizar su futuro, no obstante, si abrimos este punto se definen objetivos básicos que se relacionan con las disciplinas conceptuales del CRM y son:

a. Generar más ventas. Incorporando clientes nuevos o logrando un mayor consumo de los actuales.
b. Incrementar la rentabilidad de los clientes existente. Mediante la venta cruzada de productos, o el incrementar los productos y servicios adquiridos anteriormente por el cliente.
c. Generar más clientes fieles. Gracias a la satisfacción de sus necesidades; el enfocar la relación en la adaptación de los productos y servicios a la demanda del consumidor en particular y la excelencia en la atención al cliente

En lo conceptual, se busca generar un trato personalizado con el cliente a fin de elevar su nivel de satisfacción y así lograr su fidelización y con ello, el incremento de los resultados.

• ¿Se puede hacer CRM sin tener un software especializado?.
Seguro, pero acotado. El CRM es un concepto que proviene del marketing relacional. Cualquier negocio de barrio donde el titular conoce a cada cliente, sabe su nombre y domicilio, conoce sus gustos y preferencias, etc. esta haciendo CRM.
Cabe aclarar, que el software permite hacer lo mismo pero en carteras donde la memoria y el vínculo personal resulta ineficaces. De esta forma el CRM lleva a la relación empresa-cliente al más alto nivel sin importar la cantidad de clientes con que se cuente.

• ¿El CRM hace que a todo cliente se lo atienda por igual?
No. El CRM permite determinar una categorización de clientes y así poder definir el valor del mismo para la empresa. A partir de allí se lo estudia en sus necesidades y comportamiento y se establece una relación acorde a dicho perfil. El CRM no permite la atención por igual de los clientes; hace que sea la mejor para cada uno de ellos.

• ¿El cliente nota la diferencia?
En términos lógicos no. El vive la satisfacción de estar adecuadamente atendido tal como a él le gusta. El siente que es considerado por encima de los otros y lo que se le ofrece es lo que le agradada que se le ofrezca. En definitiva, el cliente ignora si la empresa dispone de CRM, se siente bien y no quiere dejar de sentirse así.

• ¿Qué información puede llegar a darme CRM?
Cada empresa y actividad tiene demandas de información distinta, pero, a modo de ejemplo, entre muchos se pueden señalar:

a. Captación de clientes – Ratio de conversión: Porcentaje de clientes a los que se ha llegado a través de alguna acción de marketing (promoción, publcidad, mailing…)
b. Conversión sobre leads generados: Porcentaje de clientes sobre petición de información
c. Conversión sobre oportunidades abiertas: Efectividad promedio de cada vendedor que interviene en una oportunidad de venta
d. Gasto medio por cliente: Tipo de cliente captado medido por el valor que aporta al negocio de la empresa
e. Grado de fidelización de clientes: Frecuencia de compra.
f. RFA: Hace cuanto, con qué frecuencia y por qué valor económico nos compran
g. Cuota de cliente. Porcentaje de compras que el cliente hace en una categoría o producto, frente al total de lo que compra en esa categoría o producto.
h. Riesgo de abandono. Indica la probabilidad de que un cliente deje de serlo.
i. Clientes referidos: Clientes que recomendarían nuestro producto a sus amigos.

Fallas comunes en la implementación de CRM:

• Falta de conceptualización y claridad en la Dirección, se debe tener presente que por muy buen software que se disponga, si la cultura, las competencias y la estrategia no incorporan su uso, es decir, si los procesos de atención a clientes, los programas de capacitación de personal y la estrategia no están alineados, el sistema será un costo inútil en lugar de una inversión con connotación estratégica.

• Limitar a un departamento o área o grupo de personas la implementación de CRM, por lo que su efecto filosófico y de gestión termina siendo muy pobre y de escaso impacto en la organización y el cliente.

• Utilización por parte de un sector solamente, lo que conlleva, que el servicio se fragmenta y se brinda la imagen de una organización poco integrada.

• Muchas empresas –fundamentalmente PyMEs- por falta de conocimiento y mal asesoramiento creen que la compra del software resulta suficiente para elevar su nivel de servicio y competitividad.

• Excesiva expectativa genera frustraciones y merma el compromiso que demanda la herramienta. CRM requiere de un equipo de trabajo entrenado, tiempo y un grupo de análisis y decisión para recién generar beneficios. La empresa necesita tiempo para lograr el buen uso de la herramienta y recién allí se verán los cambios.

• La falta de valores culturales en la empresa. Sin ellos no hay posibilidad de ofrecer un elevado nivel de servicio y atención al cliente. El CRM no genera valores, solo facilita la aplicación de ellos. El cliente es el fin último de toda organización y a él hay que servirlo, así se debe pensar independientemente de poseer el software ya que este, por sí mismo, no puede generar cultura empresaria.

• Si la compañía no comprende las implicancias y consecuencias que conlleva la implementación de CRM en absolutamente todas las áreas el sistema no mostrará toda su potencialidad y el cliente no recibirá la satisfacción que él desea.

• Mala calidad en la información en su base de datos de clientes. En las PyMEs, usualmente, la información de los clientes está desperdigada en varios sistemas, hojas de cálculo, archivos, formularios de papel, agendas y demás lugares. Es posible que los datos de sus clientes más importantes se encuentren en varios lugares e incluso sucede que dicha información…esta incompleta, errada o inventada.

Sé que la buena utilización de un software no es tarea sencilla y más cuando hablamos de una tarea continua en el conocer el comportamiento del otro y aprender. Aún así, también sé que de la capacidad de la empresa para tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades particulares depende su futuro ya que esta necesitará, cada vez más, brindar un servicio al cliente de excelencia para estar en condiciones de competir en el mercado.

CRM brinda una valiosa oportunidad de conocer al cliente y, por tanto, servirlo como se merece obteniendo la retribución deseada. Después de todo, una buena relación con el cliente, por encima del valor económico de la maquinaria, edificios, o cualquier otro bien que tenga; es el activo más valioso de una organización. No lo descuide.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40028&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-04-16 16:00:00 Al igual que muchos, como consumidor he tenido la ocasión de ser entrevistado por infinidad de vendedores. Al tratar de recordarlas, muchas de esas escenas las veo en blanco y negro (si llego a recordarlas), sin embargo muy pocas de ellas las tengo muy presentes y hasta las visualizo en colores.

En el prólogo de mi libro “La Venta Profesional”, expresé que la venta es acción, en donde el vendedor transmite su maravillosa energía para compartir con cada entrevistado sus necesidades o problemas para que visualice la satisfacción o solución y tome siempre sus mejores decisiones al respecto.

Lo importante aquí es de dónde provienen los condimentos esenciales, porque al descubrirlos los podrás aplicar en tu actividad o bien contar con los mejores representantes que los poseen en el equipo, así como también poder desarrollarlos en los que actualmente ya lo integran.

Dado que no existe aún un dispositivo que nos permita medirlos con precisión y objetividad en la gestión de venta, estos pueden detectarse en todo vínculo humano al interactuar personalmente, así como también por los resultados que produce en cada caso.

Aceptemos que estos condimentos representan un valioso e importante aspecto en la personalidad del vendedor. Sin embargo, por sí mismos no resultan suficientes como para generar los mejores y mayores resultados, a menos que estén sustentados por un sólido conocimiento de la gestión que debe realizarse y perfeccionado por su supervisor o gerente.

¿Cómo se aprecian?
En todo evento social en donde existen interacciones entre personas, inmediatamente se aprecia quien expone y es escuchado con atención, logrando con sus comentarios amplia aceptación en sus oyentes circunstanciales.

Los contenidos podrán ir desde temas de actualidad hasta los chistes más ocurrentes, pero en todos ellos se obtiene la atención de quienes están cerca y esto constituye el elemento indispensable para generar un buen vínculo para una entrevista exitosa en la venta.

Obsérvese además cómo sustenta sus argumentaciones y responde a las preguntas u objeciones que surgen en toda conversación, porque su energía está orientada a ilustrar, informar y compartir con convencimiento sus puntos de vista.

¿De dónde proviene?
Toda persona puede contar con estos condimentos para la venta, algunos porque los poseen en su ser desde que comenzaron a interactuar socialmente en la escuela y la fueron desarrollando en sus vidas.

Otros, los adquieren en otra etapa de la vida cuando descubren sus valores y están convencidos acerca del aporte que pueden realizar para beneficiar a otras personas al compartir sus conocimientos y también la perfeccionan día a día.

A los efectos de describir con mayor claridad estos condimentos esenciales para la venta, surge de los siguientes valores que deberán estar presentes en cada persona:

1. Compromiso. Estar comprometido con lo que es, con el rol benéfico que desempeña hacia los actuales y futuros clientes y mejorar su esencia y eficiencia cada día. Esto luego se transmite a la empresa y marcas que representa en su actividad y con los productos o servicios que ofrece para satisfacción o solución de requerimientos de sus entrevistados. Se aplica en las actividades preparatorias de toda entrevista y las hace brillar durante su realización.

2. Fe. La fe se refiere al conjunto de creencias del individuo y a la confianza en si mismo, en el camino que ha elegido y del potencial benéfico que existe a través de cada uno de sus actos. Es totalmente apreciable en las personas al interactuar puesto que genera el siguiente valor indispensable.

3. Pasión. Es la manera en que cada persona demuestra su fe y compromiso a los interlocutores. Es la sal que debe sazonar cada vínculo de ventas, puesto que el entusiasmo con que se transmite la pasión es totalmente contagioso en quienes nos relacionamos porque llega más profundo un concepto apasionado que aquel que no lo es. Se aprecia cuando existe entusiasmo al expresar diferentes ideas, conceptos, argumentaciones y opiniones. Lo interesante aquí es tener presente que no es necesario gritar para demostrar pasión, sino que simplemente con nuestros gestos faciales y corporales, la entonación de nuestras frases y con nuestra mirada resulta más que suficiente para transmitirla.

Conclusiones
El efecto de la recordación resulta muy importante en la venta. Todo vínculo placentero acontecido en el pasado cuando aún no estaban dadas las condiciones, producirá un efecto maravilloso en el futuro cuando las circunstancias del cliente retomen el tema.

De esta forma, ¿a cuál vendedor crees que volverán a contactar en tales casos?
Finalmente, cuando comes una ensalada o una milanesa ¿la condimentas o no? Sabemos que el gusto no es el mismo cuando están condimentas que cuando no lo están, pues entonces, ¿por qué no agregarle sabor a tus entrevistas de venta y percibir la diferencia en calidad y en cantidad que obtendrás a partir de ese momento?]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=40027&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-04-16 15:00:00 Como evolución natural del marketing relacional y por efecto del avance tecnológico, en los inicios del año 2000 surgió un nuevo concepto que rápidamente se lo llamó: CRM (Customer Relationship Management).

Si bien ya se ha instalado en la gestión de las empresas, para muchos, aún es un algo desconocido y por tanto los beneficios que reporta les son ajenos a sus negocios.

CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se entiende como la “Gestión sobre la Relación con los Consumidores” y se refiere; básicamente; a una estrategia de negocios centrada en el cliente.

Para un hombre de sistemas, CRM es simplemente una base de datos con todas las acciones que se han realizado para con el cliente. Las comunicaciones, la respuesta (de todo tipo) de cada uno, la gradual relación y las ventas realizadas (como resultado, o no, de tales acciones).

Pero no tenemos que confundir ni identificar CRM con tecnología; sin duda es una parte muy importante que conforma al CRM pero no lo único, de hecho, para el empresario o gerente, CRM es toda una estrategia de negocio, que se apoya en el máximo conocimiento del cliente para que toda oferta se ajuste a la mayor precisión posible a sus preferencias y necesidades, consiguiendo así un incremento en ventas, una mayor satisfacción y la fidelización del cliente.

Janice Anderson, vicepresidenta de CRM Solutions de Lucent Technologies conceptualiza esto señalando "Obtendrás más de la billetera de tus clientes, cuando te tomes el tiempo de estar al pendiente de ellos"

Haciendo uso de una gran síntesis, CRM
a. esta encima de todas las interacciones con los clientes;
b. registra y canaliza en procesos todas las respuestas de esas interacciones a fin de aprender en cada caso y
c. investiga y define de manera sistemática los mejores procesos y ofertas hacia los clientes para lograr y mantener su satisfacción.

Visto de esta forma, el CRM supone un esquema estratégico con profundo arraigo en el cliente. No es el implementar una determinada tecnología, ni de crear un nuevo departamento, sino que incluye a todos y cada uno de los empleados de la firma sin discriminar área o función.

Esto se sostiene sobre tres grandes pilares que, de no interactuar armoniosamente, hará fracasar el programa:

1) Software. Qué permite contener el registro e información de toda la relación con el cliente sin importar si la misma surgió de e-mail, fuerza de ventas, Internet, teléfono, etc. y ser capaz de evaluar y definir las necesidades a resolver.

Esto se logra gracias a técnicas analíticas y estadísticas aplicadas a una población de datos con la finalidad de obtener patrones de comportamiento y así poder prever la demanda, analizar y definir el mix de marketing más adecuado, establecer políticas de precios, simular campañas, establecer nichos e investigar segmentar.

2) Procesos. Establecidos con el fin de lograr, con la mayor rapidez, la mayor satisfacción del cliente. Por ende, lo que hasta la llegada del CRM era de una forma, es común ver que deba ser reformulado a efectos de la mejor atención.

3) Recursos humanos. El corazón de toda estrategia ya que son estos los que definen su éxito o su fracaso. Deben conocer e incorporar la filosofía y el proyecto en sí mismo, alejar falsas creencias, temores y dudas antes de su implementación. El CRM implica la adopción de una vigorosa cultura de servicio hacia el cliente.

Estas tres piezas del engranaje conforman la base de toda estrategia CRM. Si durante todo el proceso de implantación nos olvidamos de alguna de ellas estaremos abocados hacia el fracaso.

Esto nos permite ver al CRM en sus tres dimensiones: El Operacional, el Analítico y el Colaborativo.

CRM Operacional: Responsable de la automatización de todos los procesos hacia el mercado y el cliente (ventas, marketing y atención al cliente), generando así los beneficios de:

• Personalizar y maximizar la eficiencia en los procesos de marketing, ventas y servicios a través de la interacción coordinada de las distintas áreas.
• Permite ver al cliente en su dimensión particular en la relación con la empresa pero sin perder de vista la evolución del segmento y el mercado en general.
• La fuerza de ventas y de servicio al cliente tienen acceso a todo el historial del cliente para con la empresa.

El CRM Operacional, generalmente, involucra a:

a) Automatización de Fuerza de Ventas. Con el objeto de alcanzar una mayor eficiencia y eficacia en las acciones emprendidas. Trabaja sobre la administración de la fuerza de ventas, la administración de los contactos, gestión y administración de presupuestos, presupuesto de ventas e ingresos, preferencias y hábitos de los clientes, datos demográficos, gestión y performance de ventas por cliente, zona, producto, vendedor; etc...

b) Servicio y Soporte al Cliente. Registra y administra los pedidos, quejas, devoluciones y solicitudes de información.

c) Automatización de Marketing Empresarial. Efectúa análisis demográficos, segmentaciones y modelos estadísticos de predicción a fin de proveer información acerca del ambiente, la competencia, tendencias y variables macro. Permite el manejo de campañas y gestión de interesados. Su función principal se orienta hacia la eficiencia de las campañas comunicacionales.

CRM Analítico: Se nutre de los datos obtenidos por el CRM Operacional o de otras fuentes para poder segmentar a los clientes o identificar relaciones con otros consumidores potenciales.

Su objetivo es el incremento de las ventas y para ello dispone de la información necesaria para efectuar campañas orientadas hacia:
• Adquisición (incorporación de clientes).
• Retención (clientes que desean abandonar la empresa).
• Información (entrega de información en regular a los clientes).
• Modificación (alterando los detalles en las transacciones con los clientes).

Algunos de los muchos análisis que efectúa son:
• Optimización del canal de contactos y de los contactos con los clientes.
• Adquisición / Reactivación / Retención de clientes.
• Segmentación.
• Medición de la satisfacción de los clientes.
• Detección de posibles pérdidas de clientes.
• Detección de acciones fraudulentas.
• Administración y mitigación de riesgos.
• Desarrollo de productos.

CRM Colaborativo: Asegura la interacción con los clientes conformándose en una solución que aglutina los recursos (humanos, procesos y datos) de la empresa a fin de poder brindar un mejor y mayor servicio. Facilita las interacciones con los clientes considerando todos los canales (personal, por teléfono, email, fax, web, sms, correo, etc..) disponibles y permite la coordinación de los equipos de empleados y canales.
El CRM Colaborativo permite:
• Interacciones con el cliente de manera más eficiente y productiva a través de todos los canales de comunicación.
• Reduce costos en la atención al cliente mediante el uso de la web
• Permite interacción con los clientes contemplando la participación de múltiples personas.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39982&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-04-13 10:00:00 Cuántas veces se ha propuesto lograrlo con resultado poco satisfactorio.

A veces no nos damos cuenta que la fórmula ya es conocida y que solo debe ponerse en práctica de manera adecuada.

Por más que el antibiótico sea el correcto, si no se suministra tal como lo establece el médico y el laboratorio, no solo la enfermedad no es subsanada, sino que generalmente se logra que las bacterias se hagan más resistentes.

Dicho esto y sabiendo que Ud. conoce de su trabajo, repasemos algunos puntos y reafirmemos algunos aspectos de ellos.

• Las visitas.

¿Evaluó la cantidad de visitas que le hace a su cliente? Muchas veces se mal supone que –dado que ya es cliente- con ir a tomar el pedido es suficiente.

Eso es un error que le quita posibilidades a la venta. El ir a ver que todo se encuentre bien no solo da seguridad al cliente sino que permite estrechar lazos afectivos y multiplica las posibilidades para que este le repita el pedido antes de lo que Ud. suponía.

La visita también resulta un estímulo y un recordatorio que induce al cliente a proponer su producto ante el consumidor final, ya sea por que lo tiene en mente como consecuencia de sus reiterados contactos o bien por el simple deseo de beneficiar a aquel que muestra preocupación y calidad en el servicio.

• Administrando la cartera

Ud. tiene una cartera y solo pocas horas por día para atenderla.

Calcule las horas que dedica a su función de ventas, réstele las horas de traslado; las esperas; los imprevistos; los “ya llega, espérelo unos minutos…que son horas”; los “…se me pasó o ahora no, venga la semana entrante”; los errores o falta de planificación; los días de enfermedad o gestiones personales; esos días que “no tiene ánimo para la visita”; etc., etc..

¿Cuántas horas le queda verdaderamente útiles? ¿Cuántas horas esta en contacto efectivo con el cliente (no el empleado de este, con el que decide la compra)?

Visto así no hay alternativa más que dedicarle el tiempo posible a los mejores candidatos y para ello es necesario que los defina según un orden de importancia en relación a las posibles ventas o influencia en estas que pueda generar.

A tal fin, reconfigure su recorrido en total respeto a dicho orden, más allá de si le agrada o no la cara del cliente o el traslado, de esta manera estará aprovechando notablemente el poco tiempo efectivo que dispone.

• Propóngase metas.

Los hombres necesitamos desafíos y metas por alcanzar, de no ser así, poco a poco nos convertimos en un vegetal que solo ve pasar el día y su vida con él.

Propóngase lograr “1” nuevo cliente por semana y trabaje por conseguirlo como si fuera ese logro la diferencia entre tener o no trabajo.

Propóngase hacer “N” llamados por día. Tantos a clientes actuales y otros tantos a potenciales.

Propóngase incrementar en “1” cliente –por semana o mes- la venta en volumen o de un nuevo producto no comprado por este.

• Aprendiendo de las hamburguesas.

La cadena más importante en la venta de fase food nos enseña una técnica que le implica un gran incremento en la facturación.

Se trata de ofrecer un producto a un precio determinado y al momento de finalizar la toma del pedido, en ese instante, ofrecerle un adicional al producto por una pequeña diferencia de precio. ¿Quién no ha sucumbido ante el ofrecimiento de mejorar el combo elegido con más papas fritas o mayor tamaño de gaseosa por tan solo x pesos o centavos?

Ahora es solo ser inteligente y ver como se puede adaptar a su oferta. Recuerde que el costo asignado al producto agregado se corresponde al costo variable ya que el fijo es cargado a la oferta primaria; esto le permitirá ver que no pierde dinero en la operación.

• Arme paquetes de oferta.

Intente hacer ofertas que estén ligadas a la compra de varios productos armados a tal efecto (combo) con un diferencial de precio.

Este sistema da resultado en muchas ocasiones e incluso estoy seguro que cuando Ud. va al supermercado, en alguna oportunidad ha visto de buen grado una oferta dentro de este esquema.

Piense poniéndose en lugar de su cliente. La propuesta debe ser con artículos que le sean útiles y provechosos, de no ser así, estará tirando por tierra la acción y también la compra del producto base.

• Haga participar a los que no participan.

Proponga un sistema de estímulos y premios para aquellos colaboradores de su empresa que no están ligados directamente con la venta. Desde su secretaria hasta el encargado de la limpieza pueden tener excelentes ideas ya que ven el partido desde un lugar distinto al de usted.

Establezca un sistema para que vuelquen sus ideas, sean estudiadas y calificadas y otorgue un premio a la mejor.

Estará estimulando la participación, será un elemento motivador, generará competencia interna e integración entre sectores y más si lo diseña para que trabajen grupos.

• Trabaje con la novedad.

En un mundo donde el cambio es vertiginoso, el que no se encuentre consonante al mismo estará definiendo su salida del sistema.

Presente una innovación a su producto. No es necesario pensar en uno nuevo, a veces es suficiente con cambiar algún elemento de la fórmula, el color, aroma, o simplemente el packaging (o el diseño de este) y comunicar el cambio.

Lo importante es mostrar que se esta avanzando constantemente tal como se presenta la vida. Esto genera una halo positivo y de crecimiento y todo cliente busca esto en su proveedor;…acaso Ud. no?

• Obtenga beneficios y beneficie.

Si Ud. produce, tiene proveedores que también desean incrementar sus ventas.

Esto le da pié para sentarse con ellos y diseñar una oferta especial donde se genere un mayor volumen de ventas como consecuencia de trasladar al cliente el beneficio obtenido en la negociación entre el proveedor y usted.

También puede pautar con su proveedor objetivos y un premio por el alcanzarlo, luego, traslade a su cliente igual esquema y posiblemente, verá que toda la cadena saldrá beneficiada.

• Genere su propio plan de “cliente amigo”.

Fidelice a sus clientes por medio de un programa que en la acumulación de compras le implique premios y beneficios.

Sé que Ud. tiene mucho contacto con dichos sistemas, desde las compras en el supermercado hasta en el combustible puede obtener beneficios; ahora solo cabe que lo haga en su empresa. Ah, es importante que los premios sean ajenos a su producto para que no parezca un simple descuento por cantidad y pierda el efecto estímulo de la “yapa” o “premio”.

• Incremente su programa de referidos.

Premie o “pague” por el referido. Si Ud. tiene 20 clientes y estos le refieren 1 por cada uno posiblemente logre un incremento entre el 30 al 50% en sus ventas.

La clave esta en que el cliente sienta que usted y su empresa es confiable tanto como para dejar que utilice su nombre y que se vea “suficientemente premiado” como para hacerlo.


Estoy seguro que no le conté nada nuevo, pero también sé que muchas de estas acciones, si bien conocidas, no son muy utilizadas en la PyME.

El éxito no siempre esta unido a la innovación y la genialidad, de hecho, muchas veces lo nuevo ha sido un fracaso. El camino es llevar a cabo ideas simples probadas y posibles.

Piense que otros han tenido resultados favorables, inténtelo pero no deje de atender cada detalle que las acciones exigen y tenga la constancia necesaria para dar tiempo a que la idea se desarrolle y genere beneficios.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39933&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-04-06 15:00:00 Los seres humanos logramos vincularnos con el contexto gracias a nuestros sentidos. A partir de ellos, nuestro cerebro puede hacerse un “mapa” de realidad y eso nos da la posibilidad de interactuar con el medio.

Nuestra sociedad actual esta planteada en términos visuales, es decir, la vista, en dicha decodificación del ambiente, tiene preponderancia por encima de los otros sentidos, no obstante, estos últimos no dejan de existir e influenciar en nuestro comportamiento.

Así, el 83% de la publicidad esta orientada hacia el estímulo visual, lo que implica que solo el 17% trabaja con el resto de los sentidos, aún, cuando se sabe que el olfato influye en el 75% de las emociones humanas (Brand sense “Martin Lindstrom”).

Si se considera que una persona distingue 200 colores pero más de 10.000 notas olfativas distintas vemos que la potencialidad de los olores a fin de colaborar a la hora que un consumidor decida la compra.

Los olores son capaces de hacer que una persona sienta repugnancia y se aleje o bien, se sienta placenteramente bien y desee “disfrutar”, paladear o hacerse del objeto que emite dicho aroma.

Quién no se ha visto seducido por el aroma de un café en la mañana, o de la vainilla, el chocolate, o ese particular olor a madera o leña chispeante en el hogar; si hasta el incienso en las Iglesias nos invita a la meditación y recogimiento.

Las personas recuerdan el 35 % de lo que olemos frente a un 5 % de lo que vemos, un 2 % de lo que oímos, un 1 % de lo que palpamos y un 15% de lo que saboreamos (Universidad Rockefeller).

Es tal su influencia que el solo pensar en cualquiera de ellos nos transporta a un momento vivido y deseado y esa característica le permite al “marketing sensorial” construir ambientes favorables a la interacción humana y comercial.

La decisión de compra no es una tarea fácil y menos cuando el consumidor tiene muchas alternativas de satisfacción, por ende, en ella juegan un sin número de factores y estímulos debiendo el marketing considerar a todos y cada uno a fin de lograr la diferenciación, el posicionamiento, la preciada venta y con ella el logro de los objetivos.

La memoria olfativa juega un rol importante en la recordación (anclaje) de marca, y las organizaciones han visto incrementar sus ventas considerando este factor.

Shopping Center como el Patio Bullrich, hoteles como el Hilton, casas de ropas como Kosiuko, y restaurantes como Asia de Cuba, Sucre, Uriarte y Danzón ya han aplicado esta estrategia “vendiendo” aromas envolventes que generan ambientes agradables que atraen a clientes con excelentes resultados.

Al igual que hace décadas en la Argentina cuando se hacían galletitas a la vista y el aroma obligaba a comprarlas en forma desenfrenada, en un supermercado de Estados Unidos, Pillsbury colocó dispositivos que emitían aroma de chocolate en su zona de venta de masas para hornear galletas y las ventas crecieron un 55%.

Ya en otro orden la Rolls-Royce publicó anuncios con el olor de sus tapizados y Del Monte promocionó una de sus bebidas con postres que tenían aromas alusivos; Pepsi aromatizó con olor a cereza negra y vainilla sus folletos en la revista People y sus displays en las tiendas para promocionar su bebida Pepsi Diet Jazz.

La marca Pedigree colocó pegatinas con aroma a comida de perro frente a tiendas de mascotas para que los animales influyan a sus dueños a entrar a comprar y Arcor, para su barra Cofler Extra menta implementará en la Argentina carteles en la vía pública con dispositivos que despiden aroma a menta.

Está comprobado y es fácil de comprender, que un olor agradable hace que las personas permanezcan por más tiempo en un lugar, lo que directamente influye en índice de consumo (incremento de ventas).

A diferencia de las grandes empresas que ya consideran esta herramienta y la aplican (no todas), en las PYMES el uso de esta también puede verse, pero en la mayoría de los casos no se lleva a cabo en forma predeterminada y profesional.

La idea es lograr que el cliente asocie una fragancia con una marca, local o producto, y así favorecer el consumo.

Para ello, lo primero es seleccionar un olor acorde o de gran agrado y, si bien hay ciertos lineamientos, todavía hay mucho por recorrer dado que cada persona tiene capacidades olfativas distintas y un registro histórico que varía según el paso de los olores por su vida.

Como aún el olfato no tiene reglas, usualmente se cae en decisiones personales y de gusto, no obstante, es recomendable hacer un pequeño trabajo de campo a fin de evitar resultados no deseados.

Sencillamente pueden hacerse pruebas y consultas a los consumidores. A esto se le puede adicionar resultados de tiempo de permanencia en el local y/o variaciones en la compra, registro de gestos y actitudes, etc...

Luego del estudio de campo se puede elegir o mandar a hacer la fragancia que logre el resultado deseado.

Pueden ser buenas opciones la vainilla por su reminiscencia a la piel de bebe, la madera o el hogar a leñas cuando vendemos artículos navideños, o el Channel Nro. 5 para las señoras de cierta edad.

Imagine una herboristería donde se huela, desde antes de entrar, tierra húmeda, ese olor a pasto antes de llover o flores recién cortadas.

Cierre los ojos y piense en una florería donde el perfume de flores invada todo el local y fuera de este.

Suponga que entra a un local una almacén o autoservicio y puede oler esos chocolates o fiambres que tanto le gusta; o sencillamente pasa por una panadería, o por qué no por un bar, y huele ese olor tan especial del pan recién horneado.

¿Y si va a una estación de servicio y desde su auto pudiera oler ese café o chocolate recién hecho?

"Nuestro sentido del olfato es el más primario y más poderoso de todos los sentidos, mucho más que leer u oír algo", así lo afirmó Jack Sullivan, vicepresidente senior de Starcom, a la revista estadounidense Advertising Age.

Esta es una forma de hablarle al consumidor, sólo hay que pensar en que aromas puede él asociar a nuestra marca, producto o servicio ya sea para que influyan y motiven a una compra o bien generen una sensación de bienestar que los invite a quedarse con Ud...

Recuerde esos dibujitos animados donde una lengua de olor irresistible se asomaba por una ventana y hacia volar al personaje hasta su origen. Esa es justamente la idea.

Y si aún duda busque aquella carta de amor que con algunas gotas de perfume de aquel ser amado guarda entre sus cosas y solo huélala, verá como su mente –aún pasado los años- vuela en rescate de imágenes y sensaciones.

La elevada competencia que la empresa enfrenta en estos días, obliga a pensar en que aquella empresa que desperdicia una herramienta o posibilidad simplemente se estará condenando al fracaso.

Dejar de lado tan poderosa influencia esta dentro de dicha definición. De Ud. depende.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39904&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-03-30 14:00:00 Pensar en atacar a todo un mercado (considerando el todo de una categoría) exige hoy a cualquier empresa la aplicación de muchos y variados recursos (campaña comunicacional; logística; alta producción y stock; recursos humanos internos y externos;…grandes erogaciones) para solo “intentar” lograr dicho objetivo.

Lógicamente, este objetivo es propio de grandes empresas con disponibilidad de recursos acorde al tamaño y dispersión del mercado objetivo. De no ser así, es prácticamente seguro que el esfuerzo demandado conlleve el quiebre de la organización mucho antes de poder alcanzar minimamente sus metas.

Las empresas, a fin de conservar su integridad estructural y patrimonial, deben definir sus acciones en directa relación a sus capacidades y recursos, incluyendo esto la capacidad de repago de cualquier endeudamiento acorde.

Esto, necesariamente las lleva a tener que redefinir sus objetivos de mercado en relación a las verdaderas posibilidades de acceder a este, en otras palabras, se hace necesario establecer un grupo de consumidores específico, con necesidades homogéneas, hábitos de compra similares y accesibilidad al mismo por parte de la empresa.

Cuando se piensa en mercados masivos se esta definiendo a todos los consumidores dentro de grandes y determinados parámetros y la oferta se lleva a cabo a todos por igual. Esto se lo denomina como “marketing indiferenciado”

Aunque parezca extraño y poco congruente, muchas PyMEs suelen adoptar este esquema en cuanto a su estrategia comercial.

De hecho, es muy común que definan su actividad en función de lo que venden (calzado para dama; ropa deportiva; etc.) o entiendan que sus clientes son todos cortados por la misma tijera (son oficinistas, amas de casa, estudiantes, etc.)

Este modelo de pensamiento y trabajo ya es obsoleto y solo puede verse en muy contados casos ya que las empresas bien saben que el mercado se encuentra segmentado y los mismos son cada vez más pequeños.

En gran medida, la gran información con que cuenta hoy el consumidor y la abundancia de alternativas de satisfacción ante una necesidad dada generan que los segmentos tiendan a ser conformados por unos pocos individuos.

Estos buscan satisfacción a sus singulares necesidades y la sobre oferta le permite posicionarse y elegir a quién comprar. Ya pasó el tiempo del “conformarse” con lo que hay, de aceptar productos estándar donde se promedia la necesidad y la capacidad de satisfacción. Hoy, gracias a Internet (el mercado global que esta herramienta desarrolla) y la gran producción de bienes, se crea la posibilidad de encontrar lo justo para cada necesidad.

Todos los consumidores buscan el producto “a medida”, por ende, cuando se señala que el mercado al que se atiende es a los “oficinistas, empresarios, amas de casas, mujeres, hombres, etc.”; se esta agrupando individuos con particularidades que no son tan homogéneas y –aquí nace el riesgo- que tienen la posibilidad de elegir y comprar en otro lugar que sí le ofrezcan “eso” que desea en la forma y plazo que le es aceptable.

Ya no es posible pensar en ofrecer productos indiferenciados –para todos igual-. La gente sabe que si busca encuentra y, si usted en su empresa no lo tiene u ofrece, pues otro si lo hará y allí se orientará la compra.

El cliente no tiene problemas en pagar cuando lo que se le ofrece se ajusta a su necesidad. Como muchas veces mencionamos, en el supermercado no se observa que los clientes solo compran los productos más baratos en términos de precios absolutos.

La gente compra lo que le es útil según su singular visión y necesidad. Por ende, la PyME, gracias a su mayor contacto con su cliente y gran agilidad para la toma de decisiones; debe identificar las necesidades específicas de un segmento y perfilar todas sus acciones a fin de atender al mismo dentro de sus cánones y hábitos. Tal cual como a ellos les guste.

Este es el caso de las empresas y locales dedicados a la venta de productos para gente que hace surf o que pertenece a lo que actualmente se llama “tribu urbana” (• Emos - Floggers - Góticos - Darks - Heavies - Heavy Metal . • Punks – etc.) estamos frente a una estrategia de marketing diferenciado.

En este caso se identifica el segmento y se lo atiende según sus gustos generando una relación monopólica entre el cliente con su necesidad y la empresa con el producto y servicio que se ajustan a la perfección con dicha demanda.

Hay restaurantes que no se permite el ingreso de niños, otros que son orientados para familias y tienen entretenimiento apropiado; hay hoteles boutique e incluso dirigido al público gay; resort para familias, para parejas y para solos y solas; hay repostería alemana o suiza y también tenemos chefs a domicilio para esa cena romántica o de negocios en la que usted quiere quedar tan bien; hay ataúdes con los colores del club de fútbol e incluso un cementerio privado solo para los socios de dicho club.

Ahora, no piense que estos son dos ejemplos muy especiales, piense en comidas vegetarianas o comidas para celíacos o ropa de talles especiales, zapatos de damas de números grandes o con juanetes o calzados para “travestis”…o piensa que ese sector de la comunidad no compra? Hay tantas alternativas como segmentos usted quiera identificar y satisfacer.

Esta agrupación de consumidores en segmentación de mercado le facilita a la PyME enfocar sus recursos y acciones hacia su segmento objeto que seguramente esta dentro de un segmento mayor pero fuera del alcance de las capacidades materiales, operativas y estratégicas de la empresa.

A simple vista, una estrategia comercial enmarcada dentro del marketing diferenciado puede verse como de mayor dificultad que la encarada considerando al mercado como un todo igual y pensando una estrategia de marketing indiferenciado.

No obstante, cuando nos enfrentamos a caídas en las ventas, competencia agresiva y pérdida de clientes se observará que trabajar en el marketing diferenciado no es una opción sino la única posibilidad que tiene la empresa a fin de sobrevivir y alcanzar sus objetivos.

La clave esta en dedicarle el tiempo y estudio suficiente a la definición del segmento a atender. Además de definir la necesidad y su correcta satisfacción, se deberá evaluar la posible demanda (volumen de venta) y los canales de comunicación para que el segmento objeto tome conocimiento de la existencia de la oferta.

Se debe considerar que el marketing implica “satisfacer necesidades lucrativamente” (P, Kottler) y la PyME tiene grandes ventajas en cuanto a su capacidad de adaptación a la evolución del mercado y esto le representa un pasaporte al éxito…si sabe usarlo.

La selección del segmento es solo dedicarse a pensar con un poco de ingenio y creatividad.

En cuanto a la comunicación, hoy, resulta bastante sencillo y económico darse a conocer gracias a Internet y una buena estrategia de posicionamiento en esa herramienta.

Los segmentos a ser atendidos se encuentran frente a sus ojos, pero tenga mucho cuidado porque puede suceder que otro lo vea o se decida atenderlo antes que usted y su empresa. En ese caso, tal como lo decía mi abuela,…el que parte y reparte, se lleva la mejor parte.

No demore y elija, atienda a su segmento y logre sus objetivos.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39873&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-03-23 09:00:00 Sabemos que la venta constituye la medida del éxito en todo negocio o actividad, por lo que se comprenderá que vender más y mejor representa el ciclo vital de progreso en toda organización.

Sin embrago, la visión más común que existe sobre la gestión de ventas que realizan los vendedores radica en concentrar el foco únicamente en la entrevista que el vendedor realiza “cara a cara” con sus oportunidades.

Si bien es totalmente cierto que las ventas se obtienen en las entrevistas del vendedor con sus oportunidades calificadas que poseen potencial de compra, dicha visión no profundiza en otros aspectos esenciales de su gestión como para que se alcance el máximo potencial productivo que todo vendedor posee.

Este aspecto lo he destacado en artículos anteriores al definir a la gestión de ventas como un “Proceso Productivo y Continuo de Venta Profesional”©, en donde la calidad de la gestión del vendedor determinará la satisfacción que proveerá en cada contacto que realice con un sentido de alta productividad.

Expresado en otros términos: “Un buen cierre de ventas siempre es maravilloso, pero muchos buenos cierres representan una gestión extraordinaria”.

Cuando un vendedor desea o se le solicita que venda más, además de su eficacia en el análisis de los verdaderos requerimientos de su entrevistado, sus argumentaciones efectivas de la mejor opción para satisfacerlos o resolverlos hasta obtener el cierre, deberá agregarle el valioso condimento de la productividad en su accionar.

Por tal motivo, suelo definir al mejor vendedor que no posee oportunidades para vender, como un “vendedor desempleado” puesto que deambulará desperdiciando su valioso tiempo potencialmente productivo al no saber a quién venderle cada día laboral.

En tal condición cada día de gestión “saldrá a ver qué pasa” en lugar de “salir a hacer que pase”.

Las 3 claves

Tanto para vendedores independientes, así como también para quienes conducen un equipo de ventas, si se tienen en cuenta las siguientes recomendaciones y se aplican acertadamente en cada caso, no sólo se traducirá en un mejor ciclo sino que se convertirá en un exitoso año de ventas.

La fuente de oportunidades. Cada vendedor deberá elaborar un listado de potenciales compradores para contactar en cada día hábil del mes del año. Su número deberá superar siempre superior en oportunidades respecto a la cuota de ventas para cada uno de los períodos del año. Esto es crucial puesto que en caso de no contar con ello, las dificultades para alcanzar las metas se percibirán día a día sin solución posible.

La administración productiva de cada jornada. Basándose en el cumplimiento de la clave anterior, el vendedor deberá planificar cada día de gestión, concertando entrevistas a efectos de maximizar cada minuto de su valioso tiempo para que logren dedicar el máximo de su potencial de ventas en la obtención de resultados posibles. Es importante aquí establecer entrevistas que minimicen su desplazamiento así como también desarrollar alternativas de contingencia que eviten pérdidas de tiempo frente a imprevistos cambios en la programación.

La valiosa fuente de información: su mayor capital. Si bien el vendedor tiene una marcada tendencia hacia la improvisación y generalmente es desordenado en sus registros, deberemos aceptar que sólo el vendedor organizado y más meticuloso con la información de su gestión es el que resulta ser el más productivo. Aquí juega un papel preponderante la administración de la información con que cuenta para un eficiente desempeño. La registración diaria en fichas (físicas o digitales) de cada contacto realizado, los medios actualizados de contacto (domicilio, e-mail, teléfonos, etc.), lo planteado en cada contacto y los detalles clave de los requerimientos de sus entrevistados, sus inquietudes, etc., representan aspectos indispensables para desarrollar una relación continua, personalizada y altamente productiva a corto, mediano y largo plazo en su gestión.

Estos tres aspectos esenciales resultan efectivos de implementarse e incorporarse mediante Talleres de Gestión en Venta Profesional (ver http://www.hellerconsulting.com/capacitacion_ventas_empresas.htm ), en donde se incorporan los conceptos clave adaptados a cada organización y su modalidad de gestión, lográndose una inmediata aplicación operativa al concluir la actividad.

Entre los aspectos incluidos en dicha actividad figura la descripción detallada del perfil de compradores potenciales en el mercado así como también la fuente y forma más efectiva de contactarlos con el fin de conformar carteras crecientes de compradores calificados que aseguran una fuente inagotable de posibilidades de venta.

Quienes ya aplican estas tres claves esenciales en su gestión no sólo aseguran el cumplimiento de cada objetivo mensual sino que además lo superan. Por tal motivo persisten en su aplicación y permanentemente las perfeccionan para que les provean más y mejores resultados cada mes del año.

Finalmente, usted y sus vendedores, ¿salen a ver qué pasa o realmente desean salir a hacer que pase?]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39889&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-03-23 08:59:00 En muchos de mis artículos hemos mencionado la trascendencia que tiene el cliente. De hecho, la misma es tal, que absolutamente toda la actividad organizacional se centra en él.

Es el máximo jefe y rector de toda acción dentro de la organización. Resulta ser el origen y fin de la existencia de la empresa en directa relación a que "el verdadero negocio de cualquier compañía es crear y mantener a sus clientes" tal como lo expresó el gran profesor Peter Drucker.

Y en ese orden, cada vez es más necesario “enamorar al cliente” en cada “momento de verdad” (contacto –directo o indirecto- cliente/empresa) que se logre obtener lo que nos lleva a que el conocimiento del cliente mediante una estrategia de CRM (Customer Relationship Management - Gestión sobre la Relación con los Consumidores) se constituye como factor determinante a fin que las empresas se mantengan como tales y sean capaces de desarrollar futuro.

La idea vital es conocer al consumidor de manera minuciosa y lograr anticipar sus tendencias de comportamiento futuro.

A fin de lograr esto, es fundamental tener en cuenta algunos aspectos no siempre presente en los responsables de la actividad comercial y/o definición de estrategias y acciones para con los clientes.

a. El “único” Jefe es el cliente: Ya dicho en el inicio del artículo. De él proviene el dinero que paga el ingreso de todo el personal, incluso el del titular del emprendimiento. Sin el cliente la empresa no tiene razón de ser, no existe y de ahí su real valía.

b. El costo de perder un cliente: En el artículo “¿Cuánto cuesta un cliente?” definimos dicho costo en cuanto a la proyección de ventas de este como así de los consumidores (actuales o potenciales) que se verán influenciados por la queja o mala opinión del servicio.

c. El cliente decide con información. Gracias a los medios de comunicación y a Internet, los clientes disponen de información en cantidad y calidad a fin de la toma de decisión en cuanto a las alternativas de satisfacción que se le ofrece. Hoy el cliente evalúa las propuestas y elije y/o negocia la mejor solución a su necesidad; incluso ante cuestiones antes impensadas como las vinculadas con las salud.

d. La empresa socio. El éxito de la empresa depende que el cliente encuentre con ella el propio. Ese es el precepto rector que debe regir en toda la empresa y, en función de él, estructurar todas las acciones de venta y calidad en el servicio al cliente. Ya se ha superado los modelos “empresa proveedor” para dejar lugar a la empresa “socia del proyecto”

e. La innovación. No solo se requiere de la innovación en los productos, sistemas operativos u logística, ahora se impone la necesidad de innovar en la búsqueda y captación de los clientes. Vivimos en un mundo donde la velocidad del cambio hace que el ciclo de vida de todo producto y proceso se torne extremadamente corto. La violenta e irrefrenable velocidad en el ciclo “detección de la necesidad-elementos satisfactor-obsolescencia/saturación” obliga a igualar dicha velocidad con nuevos métodos y procesos para contactar al cliente potencial y materializar la acción de venta.

f. El marketing como filosofía. El amor por la sabiduría: el estudio crítico y sistemático de los problemas acerca del cliente y la sociedad –dentro y fuera de la organización- en cuanto a la satisfacción de sus necesidades dentro de un esquema de constante evolución; hacen que el marketing sea una filosofía de dirección y en la cual se ven involucrados el 100% del personal del ente.

El enfoque hacia el producto –aún vigente en más de una empresa- debe dejar lugar a un disciplinado y muy motivado enfoque centrado en el cliente. Y, dentro de ese marco, traducir toda gestión empresaria en razón de la visión e intereses del cliente.

Así, para el consumidor, el producto se traduce como beneficios; el precio es el coste; lo logística o distribución es comodidad; y la comunicación, en redes o comunidades. La mejora en cada uno de estos aspectos implica enfocar a la organización según la visión del cliente.

“Imagine cómo sería su empresa si su cliente pudiera rediseñarla para adaptarla a sus necesidades; esta es la compañía que usted necesita ser" Bindi Bhullar,

En razón de esto la empresa debe estructurarse a fin que en su todo obre y, fundamentalmente, sienta que hay que ofrecer lo que el cliente busca y no lo que ella quiera ofrecer y para ello es preciso entender que:

Lo que sabe ya no es. El cliente y su demanda evolucionan y esto exige abandonar la creencia que se lo conoce suficientemente. La búsqueda de información y contacto debe ser una constante, minuto a minuto, con igual o más velocidad que el cambio que se produce.

El cliente es uno. Por más que se vea al océano como un todo, el mismo se encuentra conformado por infinitas gotas de agua. El cliente es uno y no se asemeja a otro más que a él mismo, por tanto, desea propuestas personalizadas, dirigidas a él en forma exclusiva. Segmente si quiere que él lo escuche.

Comunicación uno a uno. Si el cliente es él, la estrategia comunicacional debe basarse en esquemas dentro del marketing directo dejando de lado las campañas masivas.

Diálogo. Las comunicaciones no deben plantearse con un esquema unidireccional (monólogo) desde la empresa. Debe trabajarse desde un modelo bidireccional conformando un diálogo entre el cliente y la organización.

Vínculo. Se debe construir un vínculo más que el pensar en operaciones de venta. La fidelización no es otra cosa que generar y mantener un vinculo emocional y de servicio que permita mantener en el tiempo la relación cliente empresa.

Ser dueño de la diferencia. La competencia dejó de ser tal para convertirse en una híper-competencia. La única forma de mantenerse en el mercado es haciéndose dueño de uno o varios atributos diferenciadores y que el mercado perciba a los mismos. ¿Si se es “igual”, quién deseará su producto por sobre los otros?

Concéntrese. No pretenda ser una empresa “global”, su mercado es el que esta al alcance de su estructura. La historia esta plagada de “conquistadores” que han fracasado por falta de recursos para mantener su conquista. Hágase fuerte en su nicho y a partir de allí, comience a crecer dentro de un plan armonioso y compensado.

Un paso adelante. A nivel mundial la copia de cualquier producto se lleva a cabo en un término de 6 meses; si su propuesta es exitosa Ud. no escapará de esta regla. La única alternativa es innovar en su negocio en forma periódica, a diario y no necesariamente implica la formulación de nuevos productos/servicios. Trabaje en cómo mejorar lo actual todos los día un 1% y verá que la competencia no podrá seguir su ritmo.

Trascienda. No piense en términos de productos, ni en los beneficios que aporta este. Diseñe su oferta para que en la interacción con su empresa el cliente viva una “experiencia” diferente. El cliente podrá buscarlo para satisfacer una necesidad puntual pero será la experiencia en el vínculo con la firma lo que marcará como distinta a la empresa e incluso el producto en sí.

Muchas veces Ud. se sintió distinto aún comprando un producto básico. El ambiente, la gente, los olores, la decoración, el trato…etc. Todo eso es lo que compró y seguramente es lo que lo hará volver.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39805&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-03-16 16:00:00 Allí, en tu campo de acción que es el mercado en el que actúas, están aguardando tus potenciales compradores de lo valioso que ofreces. Pero, ¿cómo estás preparado y dispuesto para descubrirlos y convertirlos en tus clientes?

Lo que aquí se describe es totalmente válido para todo vendedor independiente o en relación de dependencia, emprendedores, así como para todo supervisor, gerente, directivo o propietario que genera sus resultados a través de sus colaboradores.

El artículo pretende describir los principales aspectos que necesitas para diseñar tu camino al éxito en ventas, luego de su lectura y sincera reflexión sobre tu gestión. Solo de esta forma podrás visualizar y descubrir cuáles son los temas de tu gestión que deberás fortalecer para que encuentres tu verdadero rumbo hacia el éxito que deseas alcanzar.

Comencemos por aceptar que, generar resultados de venta en cantidad y con satisfacción al cliente actual y potencial, es el resultado de una serie de aciertos en la actividad que realizas.

Así mismo, deberemos aceptar que los aciertos en las ventas no son producto de la casualidad sino de la causalidad, es decir que son siempre el resultado “causa y efecto” de la gestión realizada.

Aquí no deberíamos buscar chivos expiatorios de nuestros yerros sino que deberemos bucear en nuestro accionar para ver qué es lo que hacemos acertadamente y corregir o mejorar lo que no nos está dando resultados.

Asumamos que las ventas siempre se miden en términos de resultados, es decir que en cada caso lo que verdaderamente vales es si “vendimos o no vendimos”, y si no ocurrió, analizar por qué no ocurrió en base a lo hecho. La economía recesiva, la inflación, la competencia, la mala educación de nuestros clientes, etc., son sólo variables del entorno en el que actuamos y en donde probablemente no podamos modificarlo. Sin embargo podemos agudizar nuestra inteligencia para descubrir nuevos caminos que logren generar el resultado deseado aún a pesar de los inconvenientes.

Otro aspecto a tener siempre presente se refiere al hecho de que “todas las ventas se realizan siempre entre personas”, sin importar la magnitud de las organizaciones que dichos individuos representan. De esta forma, el vínculo tiene un 85% de las emociones positivas que generemos en nuestras entrevistas y en donde el aspecto clave aquí está en las fortalezas de gestión que posee el vendedor de conducirlos a analizar sus necesidades o problemas para que visualicen cómo se satisfacen o resuelven con los productos o servicios que se comercializan.

Por tal motivo, el vendedor debe estar eficientemente preparado para:

Desarrollar, acrecentar y administrar ordenadamente y en forma permanente una cartera de oportunidades calificadas (potenciales compradores o prospectos) que le permita desarrollar una gestión “cara-a-cara” altamente productiva de ventas. Esto implica: tener descripto el perfil de potenciales clientes, saber dónde y cómo contactarlos para calificar su verdadero potencial y registrar toda la información en un fichero. Esta actividad se denomina “prospecting” y se puede implementar para cada empresa, sus productos o servicios, así como la modalidad de venta que aplica.

Ser un experto en cada uno de sus productos o servicios, lo que significa conocerlos de tal manera que puedan adaptarlos y argumentarlos “a medida” de lo que necesita o le preocupa a cada uno de sus entrevistados. Este conocimiento debe estar complementado con todos los productos o servicios que compiten en su campo de acción, caso contrario no podrá responder a objeciones y, por ello, perderá muchas oportunidades de ventas.

Dominar y aplicar Técnicas Profesionales de Venta para lograr alta efectividad en: acceder a los potenciales compradores y clientes; el análisis de las necesidades o problemas que posee cada uno de ellos relacionados con lo que vende; argumentar eficientemente y “a la medida” de las necesidades o problemas hasta lograr comprensión y visualización de los beneficios que obtendrá al comprar; responder con eficacia las objeciones que se le presentarán en cada entrevista, así como aprovechar las señales de compra que manifestarán tus entrevistados; y saber cómo cerrar con éxito cada operación.

Ejecutar una Metodología Efectiva de su gestión. Todo negocio o actividad, según sus productos o servicios y sus potenciales compradores, debe contar con una metodología efectiva de gestión que le describe el camino más directo a recorrer con aciertos para alcanzar sus resultados de venta. Cuando no existe, cada vendedor necesita experimentar diferentes caminos hasta descubrirlo, desperdiciando un valioso tiempo que difícilmente se recuperará en términos de resultados.

Planificación. Cada día de un vendedor vale mucho dinero en términos de resultados potenciales a obtener. Sin embargo, la gestión individual de muchos vendedores tiende a dejar que las circunstancias lo dirijan en lugar de llevar las riendas de su actividad. Si posee su fichero organizado y actualizado, deberá planificar sus jornadas de manera que pueda “salir a hacer que pase” en lugar de “salir a ver qué pasa”. Aquí se apreciará cómo obtienes más clientes para tu cartera vendiéndoles por primera vez, le vuelves a vender a tus clientes satisfechos y generas altos resultados cada mes como producto de tu acertada planificación.

La actualización y perfeccionamiento constantes. Todo profesional que desee mantenerse eficiente y efectivo, debe actualizarse y perfeccionarse y, en la gestión de ventas es inexorable. En ventas, deberá mantenerse informado de todo lo nuevo que existe para ser más eficiente en su desempeño así como estar al día con lo que ocurre con su competencia. Asimismo, deberá corregir sus errores o desvíos para hacer más productivo su accionar diario.
Conclusiones

Luego de la descripción de fortalezas, lo importante aquí es establecer lo que posees como fortalezas para tu gestión y lo que requieres complementar, incorporar, mejorar o corregir.

Como todo en la vida, nada es gratis. Y si es realmente valioso lo que deseas obtener, sabes que deberás definir lo que estás dispuesto a invertir para lograrlo. Me refiero tanto en términos de esfuerzo mental y físico, en tiempo y también en dinero.

Efectivamente, tu camino al éxito en ventas puede surgir de continuas pruebas y errores, lo que te implicará invertir tu tiempo, consumo de energías y, por dicho motivo, generar pérdidas de oportunidades durante el trayecto. Sin embargo, puedes elegir el camino del análisis y del diagnóstico objetivo de tu gestión e invertir específicamente en los complementos que verdaderamente requieres para comenzar a transitarlo, cosechando en breve tiempo el recupero de lo invertido en tan importante aspecto de tu actividad.]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39833&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-03-16 15:00:00 Muchas veces veo a empresarios que me manifiestan problemas de ventas en sus organizaciones.

Algunos son de difícil resolución dada las características particulares de su actividad, pero en la mayoría de los casos, descubro que por falta de abstracción, gran estrés o la pérdida del foco de su negocio, estos ejecutivos no pueden observar aspectos de relativa facilidad y que en su aplicación mejorarán sus niveles de ventas y competitividad.

Aquí le resumo algunas conclusiones de dichas charlas que generalmente produjeron un cambio en la forma de actuar de la empresa y a partir de allí, mejoras en ella y sus resultados.

• Retenga a sus clientes antes de pensar en incorporar nuevos.

Piense en un tanque de agua con una fisura que hace que el agua se pierda constantemente y reponer el líquido tiene un costo de Pesos 5 por litro. La reparación de la rotura puede costarle Pesos 1 por litro. ¿Cuál sería la medida más acertada?

Esto mismo sucede en su empresa. Conseguir un nuevo cliente cuesta 5 veces más que retener los que ya posee. Además. ¿De que vale ganar nuevos si su accionar los va perdiendo?

• Fidelice.

Lo primero que debe hacer una empresa es lograr la satisfacción por parte del cliente, logrado esto, debe trabajarse en sistemas a fin de fidelizarlo y así facilitar la repetición de la acción de compra de este y que se vea estimulado a reiterar la misma. Invierta en fidelización, es mucho más económico que la búsqueda de un cliente nuevo.

• Su equipo es el gran artífice de su éxito.

No se puede satisfacer al cliente cuando el personal que debe hacerlo no lo esta en su vínculo laboral. Un individuo no puede sonreír e intentar ser complaciente con el consumidor cuando esta enojado, ofuscado, se siente usado o maltratado.

El primer cliente a atender por la empresa es el que esta dentro de la misma, es el “cliente interno”. A partir de él se desprenden todas las acciones y vínculos exitosos con el cliente externo.

• Investigue el que hacer.

Es prácticamente imposible cazar en plena oscuridad. Igual sucede si quiere atender y satisfacer la necesidad de un cliente…y no sabe cuál es esta.

Pregunte, escuche, anote, averigüe, consulte, etc., haga lo que deba hacer pero jamás crea que sabe la respuesta. El único que la tiene es el cliente y este va cambiando su deseo momento a momento, así que esta acción debe ser un monitoreo constante.

• Sea distinto.

Su producto/servicio debe ser diferente si desea que el cliente lo observe y elija. Ante iguales el más barato, por ende, sea diferente y el precio jugará a su favor.

• Defina una ventaja competitiva.

Su empresa tiene que competir y para ello requiere contar con una ventaja competitiva que le permita la supervivencia.

Esta debe ser difícil de igualar; única; posible de mantener; netamente superior a la competencia y aplicable a variadas situaciones.

Puede ser la calidad, la marca, la patente o copyright, el posicionamiento, etc, o la calidad en el servicio al cliente la cual ha demostrado ser altamente beneficiosa para aquellos que la utilizan como tal.

• No venda, haga un cliente.

Un cliente es aquel que le compra una y otra vez a lo largo de período importante de la vida de la empresa.

La venta es un acto único y se basa más en la necesidad y/o situación del consumidor e incluso en muchos casos se corona con argumentos engañosos sobre las bondades del producto.

Generar un cliente es mucho más que eso, implica un compromiso emocional y empatía para poder detectar la verdadera necesidad, lograr su satisfacción y dar lugar a una relación futura de múltiples actos de compra.

• Si quiere vender no hable.

Mientras habla no puede escuchar a su cliente y el contexto en que se desenvuelve. No deja que él exprese su necesidad y las emociones que les son propias.

Mientras habla se le hace difícil el pensar y esto es lo único que puede acercarlo al éxito. El hablar le exige a su cerebro que piense en el qué decir cuando en realidad lo que Ud. necesita es que él trabaje focalizándose en el cliente y como “enamorarlo” con su oferta,

Piense y la venta será el premio.

• Si la objeción es el precio, cambie.

Cuando esto sucede generalmente estamos frente a dos cuestiones. Puede ser que su producto no se diferencia sustancialmente de la competencia o, que sus vendedores u oferta no destacan adecuadamente los beneficios del producto.

La gente habla de precio cuando puede elegir entre dos productos iguales o cuando los beneficios que obtiene no son de relevancia para él. En este último caso, muchas veces la estrategia de ventas y/o los vendedores son los responsables de no destacar los beneficios (no las características).

Venda beneficios y verá que el precio pasa a ser irrelevante en la mayoría de los casos. De hecho Ud., como la gran mayoría, compra todo el día de esta manera.

• La competencia puede marcarle el camino.

Ellos tienen algo en común con Ud., el cliente. Estudie a su competencia, ellos están haciendo cosas en función de su particular análisis del cliente y puede suceder que estén observando aspectos que Ud. deja de lado.

Este atento, pueden marcarle un camino a seguir o por lo menos, le permitirá anticiparse y evitar perder mercado.

• Sepa describir a su producto.

Un producto tiene 3 aspectos a describir. El primero son sus “características técnicas”, es decir los componentes que lo hacen tal.

El segundo, es “lo que hace”, para que fue desarrollado. Y el tercero son “los beneficios” que el producto le brinda al consumidor.

Estas tres dimensiones deben ser dominadas por completo por parte del vendedor y fundamentalmente el tercero ya que es lo que en definitiva compra el cliente.


Tenga presente estos simples conceptos, muchas de las grandes empresas llegaron al éxito gracias a ellos.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39775&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-03-09 16:00:00 El Responsable o Gerente del Area Ventas, entre otras responsabilidades, también tiene la de preparar a los nuevos vendedores que se incorporan a fin de la gestión de ventas.

Luego de la consabida selección y contratación, el Vendedor “júnior”; a fin de ser confiable y tener la capacidad para enfrentar la dura tarea de vender y la relación cliente-vendedor; deberá pasar un proceso de capacitación, integración, orientación y conducción.

Este esquema deber ser diligenciado por el Gerente de Ventas y como señalé, su único objetivo es dotar al vendedor de las herramientas mínimas necesarias como para salir exitoso en su gestión. .

Un error típico en la mayoría de las PyMEs es la escasa conciencia en cuanto a la necesidad de llevar a cabo este proceso; por tanto, la casi nula aplicación de recursos a dicha tarea lo que indefectiblemente lleva a un bajo nivel de ventas que generalmente termina en la desvinculación del vendedor (en buenos o malos términos) como consecuencia de hacerlo responsable de la magra performance.

Contratar y suponer que el vendedor ya sabe lo que debe hacer y cómo hacerlo, es una falacia que se conlleva con el hecho de asumir que por que se paga un sueldo y/o comisión, “el otro” debe y puede ejercer la tarea por la cual se lo contrató.

Una creencia que intensifica esto es el entender que el vendedor “se paga su propio sueldo”. Esto es verdad, “pero a medias”, ya que conceptualmente es así pero solo cuando el vendedor es exitoso en su tarea; además, esa afirmación minimiza el tiempo que se requiere para que el vendedor pueda afianzarse, conocer el negocio, la empresa y el producto, tener dominio de la zona, calibrar al cliente y sopesar sus necesidades, etc., y esto implica que la sustentación económica será una realidad pero luego de un plazo determinado.

Justamente, a fin de acotar dichos términos e incrementar las posibilidades de éxito, se plantea la necesidad innegable de la capacitación y correcta conducción del vendedor.

Otro “vicio” visto en muchas empresas pequeñas y medianas se presenta cuando el responsable del adiestramiento y capacitación es el que hace…en lugar de dejar que el vendedor lo haga.

Este error es tan contrario al objetivo como el hacer la tarea escolar de su hijo cuando este le pide ayuda para la misma. La participación correcta es guiarlo, resolver sus dudas y facilitar su entendimiento; caso contrario el aprendizaje pretendido, no será logrado. En el “junior” es igual.

Más allá de la capacitación en sí y la integración al equipo, el “junior” debe comenzar desde abajo.

A partir de una cartera y/o base de datos o desde la investigación de cero, con esa información en un estado de relativo desorden; deberá armar un esquema de trabajo y de visitas sobre la base del estudio previo y la deducción sobre el posible interés por adquirir el producto/servicio ofrecido.

En otras palabras, deberá recabar el nombre del cliente o denominación social; dirección; teléfonos; dirección de correo electrónico; página web; actividad; cantidad de sucursales; contactos y personas claves; datos del decisor y/o como es el proceso de decisión; posición dentro del mercado; competencia inmediata; características más sobresalientes de la empresa y sus principales productos; historia de la empresa y para con su propia empresa; etc..

La pregunta de muchos “juniors” es de dónde puede obtener información. Internet y sus buscadores ayudan en esta tarea por lo tanto el “júnior” ya tiene por donde empezar, no obstante, también debe considerar las cámaras y asociaciones empresarias, otros mismos clientes y muchas veces el mismo personal de la firma con sus recuerdos o gestiones pasadas.

Con estos datos conformará una “ficha” en la que deberá también registrar las novedades u observaciones más relevantes y cada visita que se le haya realizado con las inquietudes, consultas, respuestas y conclusiones.

En este camino el Gerente debe llevar a cabo controles orientados hacia la conducción del trabajo del “júnior”; intervenir corrigiendo la desviación y felicitar los aciertos.

También deberá considerar que debe tomarse el tiempo para trabajar con el “júnior” en el análisis de cada cliente o cliente potencial; explicar detenidamente cada caso y estar muy –muy- dispuesto a responder preguntas.

Es más, el Gerente debe estimular la formulación de dichas preguntas, aún a pesar de suponer tontas a estas o no contar con tiempo, considere que, después de todo. si el “júnior” no consulta seguramente no hará el trabajo o lo hará mal. lo que repercutirá en el nivel de ventas, los costos a asumir y fundamentalmente, en la relación actual y futura con el consumidor.

Claro esta que en esta etapa también se deberá profundizar el trabajo con los catálogos, folletos, beneficios y características de los productos como de la empresa y demás conocimientos fundamentales para la presentación en el ejercicio de la venta y la seguridad interior que todo vendedor necesita y debe tener.

Luego, ya definida la zona y cartera, deberá determinarse la “hoja de ruta” que realizará el “júnior” para maximizar su tiempo disponibles y luego de ello, la visita al cliente.

En dicha situación, a posterior de la supervisión de lo hecho, el Gerente podrá elegir entre acompañar al “júnior” o hacer que este sea acompañado por un vendedor experto y debidamente capacitado. Esto último lo he resaltado porque si se supone que el vendedor viejo es el adecuado solo por su antigüedad se estará colaborando con la propagación y contagio de vicios y malos hábitos de éste hacia el “júnior”.

El vendedor “guía” debe ser aquel que se encuadra dentro del modelo que la empresa desea y si no tiene ninguno con dicha característica, pues es tarea del Gerente el acompañar; enseñar el procedimiento adecuado y dar ejemplo del actuar de un buen vendedor tal como lo entiende la firma.

Esta parte es fundamental si se tiene en cuenta que sólo se recuerda el 10% de lo que se oye; el 20% de lo que se ve; el 30% de lo que se ve y oye y el 60% de lo que se ve, se oye y se lleva a la práctica. De ahí la importancia de la experimentación en el aprendizaje y en una actividad tan especial y práctica como la venta no puede obviarse este punto.

Un aspecto que no hay que dejar de lado es que el “júnior”, como tal, se siente “poco” al verse frente a tamaña tarea y la labor de otros vendedores ya experimentados. Aquí también, al igual que lo que hacemos con nuestros amigos y/o hijos, es importante que el Gerente destaque los logros del “júnior” a medida que se van presentando a fin de hacer sentir a este que es reconocido, que su esfuerzo vale, que es importante para la empresa y el grupo y así, afianzar su confianza y autoestima.

Considere que no hay clientes pequeños o grandes, solo hay clientes que necesitan ser atendidos y su empresa que necesita que los clientes consuman su producto/servicio.

Seguramente ya en su vida se dio cuenta que la persona más insignificante puede ser la llave de contacto para un vínculo muy superior. En eso también radica la importancia de todos y cada uno de sus clientes, la interconectividad y conexión en la sociedad nos lleva a ver que todos están vinculados con todos, y esto exige la máxima calidad en la atención de todos y cada uno de los vínculos si se pretende alcanzar grandes objetivos empresariales.

Todo acto de venta es trascendente y por ende, el “júnior” esta capacitado o no lo esta para la acción que le compete y esto es responsabilidad del Gerente de Ventas.

El equipo de vendedores es una necesidad imperiosa para concretar los objetivos de la organización. Este, como todos los elementos que componen a una organización, requiere debida atención, inversiones, recambios, nuevas tecnologías, política y estrategia adecuada.

El Gerente de Ventas debe procurar mantener el nivel de prestación de su equipo y el “júnior” es parte de la solución. Su cuidado y atención por su parte y del grupo permitirán su correcto desarrollo y la posibilidad de mejorar el estándar de ventas de la entidad.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39698&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-02-26 10:00:00 La única razón que lleva a una empresa a llevar a cabo acciones de fidelización es lograr una mayor rentabilidad mediante la acción repetitiva de compra por parte del cliente.

Para ello, resulta imprescindible el dejar por un momento de pensar en el producto o en los problemas internos y procurar entender al consumidor. Sin lograr esto, resulta imposible siquiera pensar en dar un mejor servicio, en otras palabras, el entender es el único camino a fin de mejorar, el único camino hacia la rentabilidad.

Puede ser que una sigla como el CRM sea algo desconocido para alguna PyME pero esta son las primeras letras de Customer Relationship Management o bien, Gestión de la Relación con Clientes.

Más allá de la tecnología que pueda emplearse para llevar a cabo tal tarea, el concepto esta siempre vigente en el ámbito de los negocios en un mercado competitivo. El CRM sencillamente, es una forma de hacer negocios sabiendo quienes son nuestros clientes y cuales son sus particulares demandas. Es el entender para dar un servicio a medida.

El CRM se hizo a la luz con el auge del uso de las web. El sistema permitió, con sus datos personales o no, conocer al cliente y definir con mayor exactitud su demanda.

En un mercado de alta competencia, este conocimiento, resulta de vital importancia. La torta cada vez es más chica; el cliente dispone de mucha información y es selectivo a la hora de elegir y como si fuera poco, la competencia se ve incrementada todos los días, nuevos actores ingresan al sector y la globalización agiganta el mercado oferente.

En nuestra vida ordinaria, es usual que nos encontremos ante la necesidad de brindar información a fin de llevar a cabo acciones comerciales, gestiones o hasta el pago de servicios. A veces lo debemos hacer de una manera muy completa y otras no tanto, pero generalmente, aunque más no sea nuestra dirección de correo son muchas y variadas las ocasiones donde brindamos información personal.

Más allá de cuestiones vinculadas con el control, a toda empresa le debe interesar saber quienes son sus clientes, cuales son sus móviles y como actúan. Esta información es muy valiosa; de hecho, puede ser la diferencia entre la posibilidad de sobrevida o no de la empresa misma. Todo el equipamiento, maquinarias, personal, etc.; puede ser simplemente una inversión rentable o simplemente un gasto según la información que se recoja.

Conocer al cliente es el primer paso para luego dar lugar al diálogo y lograr mayor eficiencia en la relación y desde ese lugar, cimentar la fidelización cliente-empresa.

Toda empresa, sin importar el rubro y dimensión, debe tener un fuego interior que lo lleve a preguntarse el cómo mejorar la oferta para que la misma sea sustancialmente distinta a la competencia y, por tanto, elegida por el cliente; debe preguntarse el cuáles serán los requerimientos del cliente en el futuro inmediato o bien el qué debe hacerse para evitar la fuga de clientes o la infidelidad del mismo.

Existe una relación directa entre la tasa de conocimiento que se tenga del cliente y la capacidad de supervivencia de la empresa dado que el grado de satisfacción que el cliente obtenga será el vínculo que de paso a la continuidad en su relación comercial con la misma. Por ende, si se considera la gran competencia reinante, se podrá observar que sólo en la fascinación, el total enamoramiento por el producto/servicio, se puede tener relativa conformidad.

Esta búsqueda de información requiere de técnicas adecuadas. No puede ser planteada desde la exigencia, ni aplicar métodos que fuercen al cliente. Debe desarrollarse un modelo que induzca y motive al mismo a ser él el que desea expresarse y darnos a conocer su identidad y sus particulares gustos.

La tecnología resulta una aliada en esto, no obstante, debe considerarse que la información no es un fin en sí mismo, el objetivo es conocer al cliente y deleitarlo con una mayor e inimaginable satisfacción. En ese marco los datos obtenidos debes analizarse y ser origen de acciones atinentes a una mejora constante en el producto y el servicio.

Otro aspecto importante de esta tecnología es el margen pequeño de error en el vínculo ya que se dispone de información para saber que tipo de contacto ya se ha tenido con dicho cliente e incluso se pueden establecer límites o suspensiones en la comunicación cuando se están resolviendo problemas o reclamos y así evitar mayor irritación en el consumidor.

El CRM es una herramienta que ya esta al alcance de la PyME y eso plantea que también estas podrán ser testigos de la eficiencia y los beneficios en tasas de crecimiento de cliente y satisfacción al igual que en las grandes empresas.

Las empresas que piensan (e implementan) el CRM son aquellas que entienden que la calidad en el vínculo con el cliente es un factor estratégico de su negocios ya que en el nivel de competencia que hoy existe, muchas veces, la elección del consumidor se plantea desde la calidad en la atención más que en el producto en sí mismo.

Estas empresas entienden que el cliente es la persona más importante del negocio, incluso más que los propios titulares o estructura jerárquica.

El es que decide si la organización continúa en el mercado o no.

De él proviene el ingreso para todo el personal.

Gracias a él se tiene trabajo.

Es él el centro y fin de toda la actividad empresaria.

Es merecedor de todo nuestro desvelo y cuidado.

El cliente es la empresa en sí, por ende, todo aquello que pueda reducir el conflicto, mejorar la relación, incrementar la comunicación y el entendimiento, ajustar la oferta a la demanda en particular de cada uno, estrechar los lazos emocionales y de satisfacción debe ser una prioridad para la organización.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39674&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-02-23 14:00:00 Cuando se busca motivar al personal de la empresa, para lograr los objetivos de la misma y al mismo tiempo hacer que los participantes satisfagan los propios, es imprescindible una absoluta integración entre las metas del grupo y los del ente.

Esto exige que los “Jefes” (autoridad formal) se erijan como verdaderos líderes y esto quiere decir que deben ser capaces de inspirar y guiar a individuos o grupos para que voluntariamente trabajen en pos del logro de los objetivos del grupo".

La palabra “voluntariamente” es clave dado que el liderazgo no se apoya en coerción. El liderazgo y la motivación van estrechamente ligados a tal punto que el líder es un generador de motivación.

Antiguamente se pensaba que el líder poseía habilidades sobrenaturales y le eran innatas. Hoy sabemos que es el grupo el que define su líder y este se vincula con la relación de seguridad que nos proporciona el símbolo paterno.

No obstante, los líderes tienden a ser más asertivos, y brillantes, hacen buen uso del criterio, se desenvuelven bajo presión con facilidad, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

El líder es el resultante de las necesidades de un grupo y estas aumentan en proporción a los objetivos, más o menos complejos y ambiciosos, que se propongan. Se es líder no por la capacidad o habilidad que se tenga, sino en la medida que estas le son útiles al grupo.

Los liderazgos pueden caer en personas diferentes según los objetivos y necesidades del grupo y en virtud de las realidades imperantes. Así, un gran jugador de futbol podrá liderar su equipo y/o deporte, pero difícilmente lo hará en el mundo de la ciencia.

Hay factores que influyen en la selección del líder y estos son la “cultura organizacional” ("clima" imperante y la existencia de autoridad o no; estilo de conducción, etc..); la “organización operativa” (roles, funciones, delegación, responsabilidad, etc..); la existencia de “normas, políticas y procedimientos” (conocimiento compartido y funcional); aspectos de “política interna y/o externa”; “ambiente social”; “necesidades propias del grupo”; y todo aquello que preocupe o afecte, directa o indirectamente, a los intereses del grupo.

El liderazgo depende de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social; lo que implica que el líder debe tener un alto grado de comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo y entorno.

Es la permeabilidad y percepción de la naturaleza humana; el componente social y las necesidades manifiestas y no manifiestas lo que le permitirán al líder complacer a intereses superiores; pares, y a su grupo.

Un verdadero líder es el "corazón" de la organización ya que es un generador constante de entusiasmo y motivación. El líder “ve” el futuro por venir y desarrolla la estrategia a fin de llegar a el como lo desea, establece prioridades y coordina el esfuerzo de su grupo.

En las distintas etapas de la vida de una empresa se requiere líderes con características particulares.

1) Los Audaces: Generalmente fundadores o creadores Poseen el fuego interior y la visión que les da el genio para hacer realidad idea.

En el origen y/o situaciones específicas son claves, no obstante, cuando a la hora de la estabilidad y estrategia competitiva no suelen estar preparados, por tanto, son de riesgo.

Aquí no se ubican los “apostadores” los cuales son meros jugadores. A los verdaderos líderes audaces se los puede reconocer porque suelen apostar su patrimonio y prestigio al éxito de su proyecto.

2) Los Cautelosos: Su misión es hacer que la organización pase a una etapa de crecimiento y madurez. Su pensamiento se vincula con el ciclo de vida más que en un acto creativo. Son grandes directivos y su función principal es facilitar la evolución de la empresa a fin de asegurar el crecimiento y supervivencia a largo plazo.

No se debe confundir al líder cauteloso con un “gerente” (que puede serlo o no) ya que muchos de estos son simplemente "administradores” es decir, custodios que todo se conserve en las condiciones recibidas.

3) Los Cirujanos: Son los responsables de eliminar aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza la subsistencia de la organización. Seleccionan el recurso humano y técnico de excelencia y desvinculan al resto. Frecuentemente salvan a las empresas ante el colapso.

4) Funerarios: Son los que asumen las decisiones en aquellos momentos en que los que así debieran no tienen la objetividad necesaria o están demasiado involucrados personalmente y tienen limitaciones en su criterio. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en una empresa que está en graves problemas.

Generalmente sufren las consecuencias emocionales de sus decisiones; las de los sobrevivientes y el escarnio de los otros

Estos Líderes Estratégicos reconocen la dificultad que implica el dirigir la empresa hacia un objetivo prefijado.

Los Audaces saben que el mundo no los esta esperando y afrontan el desafío de mostrar su obra y se convierta en un éxito.

Los Cautelosos se enfrentan ante duda de cuándo es el momento de hacer y de dejar de hacer.

Los Cirujanos enfrentan igual duda, el hasta cuándo “avalar” procesos u actividades que ponen en riesgo a la organización. Un error en su decisión puede frustrar un gran negocia que había que esperar o generar un daño irreparable en la empresa.

Y el Funerario se encuentra con el dilema de no apresurarse en su tarea a costa de ser él el que lleve a la muerte al ente.

Aún lo dicho, todo líder tiene en común el:

1. Ser capaces de comunicar y contagiar su sueño.

2. Ser capaz de transformar una idea en acciones.

3. Conocer las fortalezas y debilidades de su organización y saber utilizar estos para la consecución de su objetivo.

4. Compromiso con la organización y/o grupo, hacia su supervivencia y prosperidad.

5. Ser capaces de motivar y hacer que su gente supere sus propias limitaciones.

6. Ser flexible ante los cambios.

7. Saber elegir el momento oportuno.]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39616&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-02-16 14:00:00 Los hombres somos seres sociales por definición y esto nos lleva a vivir en grupo. A los fines organizativos del mismo surgió la necesidad de definir un líder que genere aglutinamiento y conducción hacia los objetivos sociales desde los más básicos como ser la alimentación hasta los más elevados como se refleja en al campo religioso.

Aquellos que se han ubicado por arriba de otros y han logrado trascender por sus obras o emociones generadas han recibido la calificación de ser líderes carismáticos o transformadores.

La palabra, líder, proviene de “leader”, del inglés “to lead” y significa conducir, dirigir; pero, más allá de las palabras, las características de estos individuos los distingue del resto de su grupo de referencia.

Generalmente dispone de una personalidad que convoca y logra que el grupo vea en él la suma de sus anhelos y deseos.

Hace uso de un atractivo que se vincula con el imaginario de su grupo lo que conlleva a la identificación del mismo en él y es tomado como modelo a seguir.

Esto le da validez y vigencia a su liderazgo y se relaciona con la historia de sus lideratos.

El líder cumple una función primordial ya que es el que resume las esperanzas de su gente, visualiza el futuro por lograr y da impulso superlativo a las capacidades intrínsecas de su grupo u organización.

En la empresa, sabe que su misión es llevar a la organización a los fines prefijados y quizás más allá. También sabe que la misma debe conformarse en un sistema de aprendizaje a fin del modelar al 'grupo'.

Tiene en claro que se requiere el aprendizaje grupal en forma continua y que el desarrollo se concreta sólo cuando las ideas se convierten en hechos. El líder siempre avalará las situaciones nuevas aún cuando no hay nada más complejo que tomar decisiones estratégicas (de impacto futuro).

La figura del líder concentra el objetivo compartido y de él se desprenden los lineamientos, herramientas y emociones necesarias para alcanzar al mismo.

Resulta un gran comunicador (independientemente de su discurso verbal) y motivador ya que estimula e induce a su grupo hacia el trabajo y el esfuerzo.

Evita la incertidumbre -ya sea por su conocimientos y experiencia o bien por la seguridad de su visión- él sabe que la misma es un poderoso freno para la iniciativa y creatividad de la gente.

Sabe que la capacidad de adaptación al cambio es clave en la sobrevida de su organización. Cada NO que se le presenta resulta un estimulo irrefrenable para buscar el SI.

Su espíritu lo lleva a pensar que “siempre hay una mejor manera de hacer las cosas” y sabe que en su gente reside su mayor capital para ello. Para ello, no hace uso indiscriminado de órdenes, sino, de estímulos, consejos y ejemplo con su accionar.

Estilos.

No hay estilos de liderazgo absolutamente puros, no obstante, -si bien hay distintos enfoques según las escuelas de management- a modo sencillo predominan ciertas características que los agrupan en:

El autocrático: Se centra en la persona del líder pues él asume toda la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla. Suele considerar que solamente él es capaz de tomar decisiones importantes. Exige obediencia y adhesión a sus decisiones y observa la gestión sus subordinados a fin de evitar errores que alteren sus órdenes.

Si bien eficaz en situación de emergencia (de alto riesgo) por la velocidad en la decisión; sojuzga e inhibe la capacidad del grupo.

El participativo/demócrata: Se centra en el líder y su gente ya que es la consulta el eje de su liderazgo. No delega su derecho a la toma decisiones finales y brinda claros lineamientos a sus seguidores, pero los consulta sobre las decisiones que los involucra.

Impulsa a sus colaboradores a asumir más responsabilidad a fin de guiar sus propios destinos. Es un líder que apoya a los individuos y –sin dejar de lado su autoridad final- no asume un rol de dictador.

Es un buen modo en la búsqueda de la naturaleza del problema y resolverlo.

En función del dogmatismo que se aplique este estilo puede clasificarse como democrático o participativo siendo este último el que trabaja con un grupo más amplio y con metas modificables.

De rienda suelta: Se centra en el seguidor ya que la decisión es tomada por los subalternos. Se espera que los subalternos asuman la responsabilidad motivación, guía y control. Excepto por un mínimo de reglas, este estilo, brinda muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio de no ser así pueden generarse altos costos y perjuicios para la organización.

Los 3 estilos pueden ser muy buenos o terriblemente malos, según la situación en que la organización se encuentre. La realidad es dinámica, por ende, los estilos de dirección deben ajustarse a las necesidades puntuales de contexto y estructura.

No obstante los estilos de los líderes, se corren el riesgo de ser estos “divinizados o endiosados” y esto puede generar un gran problema en aquellos que no tienen la madurez y/o capacidad para desplegar su rol. La presión emocional que encierra el ejercicio del liderazgo puede generar alteraciones patológicas donde se ven modificadas sus conductas y raciocinios con el natural daño a su entorno y a él mismo.

Debe considerarse que el líder es el receptor de ilusiones, esperanzas, expectativas y deseos y cuando no son alcanzadas, se instala en el grupo un sentido de frustración que genera agresiones y enojos que irán dirigidos hacia su persona. Y como se trata de cuestiones muchas veces irracionales, el impacto será con la energía e intensidad de todo lo emocional.

La eficacia o no de líder siempre estará ligada a la capacidad de éste para satisfacer las mayores expectativas del grupo.

Por último, cabe recordar que, como todo lo conocido en el universo, el líder también tiene un ciclo de vida marcado por un origen; una pendiente en ascenso; el liderazgo efectivo y una pendiente en descenso.

Este camino lo lleva a transitar distintas situaciones que le exigen respuestas y varias. Y en ese marco, el líder puede sucumbir ante la tentación que le brinda el poder y suponer la eternidad en su puesto y así ejercer el mismo en forma abusiva.

En ese punto, éste cae en una cierta miopía y pierde la objetividad requerida para la conducción. Da lugar a caprichos, enconos, delirios; la omnipotencia se apodera de él y se resquebraja la unidad y cohesión necesaria para sobrellevar las dificultades y el esfuerzo. Acto seguido, es probable que el fracaso corone la acción.

Si bien la humildad se puede aprender, ese es un don de los grandes y no siempre los líderes lo son.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39543&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-02-09 13:00:00 Usualmente la palabra “centralización” suele venir acompañada de connotaciones no muy buenas en cuanto a su relación con la concentración de poder y/o modelos de conducción rígidos y personalistas.

Así, cuando nos encontramos con organizaciones donde la dirección (titular, socio, alta gerencia, dirección…etc.) toma las decisiones clave de la organización con escasa o nula participación del personal de nivel inferior, se dice que la organización está centralizada ya que, cuando se habla de centralización, se hace referencia al grado hasta el cual las decisiones se concentra en un sola área o sector de la organización.

La centralización es tan buena o mala como se quiera ver, de hecho, su calificación depende de cómo, para qué, en qué circunstancias y en qué grado se utiliza. Por lo pronto, debe considerarse que en el orden natural la centralización es un hecho consumado desde el momento que los sentidos responden directamente al cerebro y este es el que ordena la acción a seguir.

En definitiva, siempre existe un grado de utilización de la centralización en toda organización. Lo favorable o no, se vincula por el límite o proporción adecuado a la cuestión a resolver; en razón de esto, la centralización y la descentralización deben verse como las dos caras de una misma moneda.

En las PyMES muy pequeñas la centralización es muy evidente y prácticamente natural ya sea por el poco personal y la ostentación del conocimiento que usualmente recae en el titular.

Cuanto mayor tamaño de organización, la centralización se hace más difícil, no obstante, esta no es una regla válida en todos los casos.

En algunas organizaciones la dirección o gerencia toma todas las decisiones y los gerentes de nivel inferior cumplen simplemente con las instrucciones. Aún así, la distancia que hay entre el “jefe decidor” y el “empleado ejecutor” torna compleja y lenta la transmisión de información y órdenes, aún así, gracias a la tecnología pueden verse (con resultado diverso) modelos de dirección centralizada.

No obstante, siempre debe considerarse que el grado de centralización en una empresa depende de las circunstancias particulares de la empresa entre las cuales debemos considerar:

a) las características de la actividad,
b) el nivel de competencia, las amenazas,
c) las exigencias de respuesta inmediata,
d) el tipo de demanda,
e) la complejidad a ser atendida,
f) la magnitud del emprendimiento,
g) el tipo de estructura y su localización, la tecnología implementada,
h) el recurso humano disponible,
i) la capacidad de control de la estructura jerárquica, etc..

siendo todos estos factores determinantes al momento de tener que definir el modelo de dirección.


Ventajas

•La organización funciona con pocos jefes.

•Uniformidad en la toma de decisiones y en la aplicación de políticas y métodos.

•Las decisiones son tomadas por la gente más entrenada y preparada.

•La dirección es ejercida por aquellos que tienen una visión global de la organización.


Desventajas

•Los decisores no tiene contacto estrecho con las personas y situaciones involucradas.

•Se incrementa el grado de distorsión en la información dado la cantidad de personas involucradas en su generación y transmisión.

•No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.

•Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a los niveles inferiores.

•Es generadora de sobrecarga en el trabajo de los directivos superiores.

•No se toman las mejores decisiones porque, generalmente, se carece del conocimiento directo del que realiza el trabajo.

•Disminuye la motivación debido a la poca participación en las decisiones.

•Los ejecutores realizan una labor reactiva (responden ante el hecho y no proactivamente) limitando así el éxito.

La centralización o no siempre estará sujeta al logro del mayor y mejor rendimiento de la capacidad productiva tendiendo en cuenta que cuando se habla de acrecentar el protagonismo de los subordinados nos referimos a esquemas descentralizados y cuando el protagonismo se centra en los mandos superiores lo hacemos desde la centralización.
Cabe señalar que cuando hablamos de productividad no me refiero a la mayor producción fabril, sino a la mayor capacidad de la organización para atender su negocio y al objetivo propuesto. En dicho caso, la centralización o no, deberá contemplar el necesario contacto con el mercado, la atención de la demanda en términos de calidad (según la visión del cliente) y la velocidad de cambio en respuesta a variación de las necesidades del consumidor.
En definitiva, antes de definir centralizar o no, debe llevarse a cabo el estudio de la estructura, el estudio del comportamiento del recurso humano y las realidad contextual presente y futura. La dinámica de cada uno de estos factores y la resultante de su interacción e interdependencia definirán el esquema de decisión adecuada.
La confrontación sobre la conveniencia o no de centralizar o descentralizar es una constante en la administración de negocios. Ventajas y desventajas hacen de estos dos grandes esquemas y punto de discusión de empresarios y profesionales.

Los avances en la tecnología hacen aún más intenso el debate gracias a los procesos “on line” y la caída de las barreras geográficas.

Siempre debe considerarse que se requiere un cierto equilibrio y armonía a fin de alcanzar los objetivos. En principio debemos considerar la centralización de decisiones “estratégicas” y la descentralización de la gestión, no obstante, como se señaló, cada organización y su particular realidad, debe definir el grado (mayor o menor) de centralización adecuado.

Una organización tiene como finalidad el poder –con el aporte de otros- un producto o una mayor cantidad de estos que de otra manera no podría concretarse. En virtud de ello, el delegar es una realidad indiscutible ya que deviene del querer lograr esa productividad superior gracias a la sumatoria del esfuerzo de muchos.

Considerando esto, el esquema organizacional, debe ajustarse a dicho fin lo que nos dice que una estructura exitosa difícilmente opere desde una sola opción. La justa combinación de ambas resulta imprescindible en el mercado actual.



Dr. Daniel H. Casais (MScBA)
Director de Carrera
Licenciatura en Marketing
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39492&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-01-26 14:00:00 Nuestro país, al igual que el resto del mundo, transita una etapa de fuerte desarrollo digital, fundamentalmente impulsado por empresas multinacionales, o de gran envergadura, que están cambiando la cultura en la que hacemos negocios, guiándonos cada día hacia una mayor utilización de las herramientas digitales. La investigación previa a la compra (80% on-line) y la forma de seleccionar proveedores por parte de consumidores son ejemplos. Es este un proceso que PYMES, profesionales y emprendedores comprenden pero que difícilmente logran llevar adelante con éxito.

Es el objetivo de este artículo, orientado para quienes están comenzando su camino online, ser una guía básica de algunos puntos a tener en cuenta para enfrentar con éxito este proceso,

- Registro de Dominio: Es el "nombre" del site, usualmente relacionado al nombre del negocio offline. Debe ser simple, fácil de recordar y en lo posible no contener caracteres como guiones. Es recomendable registrar mínimamente las versiones ".com" y ".com.ar".

- Imagen Visual: Limpia, consecuente con la imagen del negocio offline. Intentá no colocar imágenes que rápidamente queden desactualizadas como notebooks, celulares, smartphone, etc. Colocar objetos con movimiento (ej: gift animados) no siempre es una buena idea, suelen ser molestos y distraen al lector. Es importante contar con una buena galería de imágenes y videos que permita representar tu producto/servicio y transmitir una idea clara del negocio.

- Catálogo de Productos/Servicios: Es el vendedor online, el que está frente a frente con el cliente. Tiene que tener la fuerza de la comunicación, ser ordenado y fácil de navegar. Preferentemente con la posibilidad de tomar pedidos. El comprador online disfruta encontrar rápido lo que busca, por lo tanto intentá organizarlo en categorías, líneas de productos, u otros formatos que agilicen la navegación. Destacar productos en oferta y novedades es siempre bien recibido, sobre todo si contamos con una estrategia de precios diferenciada para el canal online. Que esté optimizado para indexar en buscadores es fundamental, probablemente sea esta tu principal fuente de tráfico. Pensá tu sitio como una herramienta generadora de ingresos!

- Actualización: De nada sirve tener un sitio desactualizado o antiguo es por eso que crear un área con Noticias/Novedades es fundamental, quienes navegan la web buscan lo último. Colocar en esta área información relevante servirá también para posicionar tu sitio como referente informativo. Una herramienta comercial importante es colocar promociones de estación, ej: navidad, día del niño, día de la madre, etc.

- Datos de Contacto: Publicar la dirección, el teléfono y sobre todo una casilla de correo @midominio.com.ar dá mucha seguridad al comprador. Un formulario de contacto simple, fácil de llenar y con los datos necesarios siempre es valorado por los usuarios.

- Envíos de Información: Para comunicar a nuestros clientes las Novedades/Ofertas/Promociones es interesante contar con una herramienta de e-mail marketing integrada a tu site donde los visitantes puedan registrarse y comenzar a formar parte de tu base de datos. Importante: tener cuidado con la frecuencia de los envíos y la relevancia de la información enviada para que no generemos un efecto negativo en los receptores de la comunicación.

- Feedback: Existen herramientas de análisis estadístico para Sitios Web que nos permiten hacer un seguimiento preciso de qué "rutas" navegan los visitantes del sitio, podremos a partir de esta información modificar y adaptar los contenidos.

Como recomendación final, antes de decidir cómo armar el site es importante responder a los siguientes interrogantes básicos:

• Quiénes son tus clientes?
• Qué informaciones les interesan?
• Cuáles Productos/Servicios son más interesantes en este momento?
• Qué quiere comunicar de su negocio?

Tener un sitio web es sin dudas el primer paso para comenzar a vender online. Para quienes no cuenten con uno ingresando en www.em.sitioexpress.com el código de descuento "linkedin" podrán acceder a un 100% de bonificación en la licencia.

Para quienes cuenten con la Tarjeta de Santander Rio PYMES, existe una promoción más que interesante, https://www.santanderrio.com.ar/exec/ofertas/contenidos/landofertas_pymes_sitioexpress.jsp]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39397&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-01-20 06:37:00
Todos hemos leído y/o escuchado acerca de la “atención y servicio al cliente” pero en PyME frecuentemente adolece de modelos y profesionales suficientemente entrenados para hacer que la estructura adopte los axiomas propios de la alta calidad en el servicio.

La riqueza que nuestro lenguaje hace que usemos en exceso palabras de interpretación ambigua y esto potencia la mala interpretación y los errores en las acciones a dicho fin.

Después de todo que es “ser amable” o “ser bueno”...simplemente es una cuestión de cultura y situación, a tal punto que dependiendo de nuestro origen y el lugar donde nos encontremos podremos estar interpretando o ser interpretados correctamente lo no.

Ser un buen anfitrión es servir un buen vino a un invitado…salvo que este sea de creencia musulmana. Igual situación conflictiva se genera si se viaja a lugares exóticos y nos encontramos con un banquete de…larvas y/o insectos…siendo estos un manjar para algunas regiones.

Infinidad de ejemplos tenemos respecto, pero en definitiva, lo verdaderamente importante es que la definición correcta de lo que se debe o no se debe hacer impacta directamente en la atención y calidad de servicio que la empresa brinda a su cliente.

Este artículo pretende ser una simple guía para formar un pequeño manual de “atención y servicio al cliente” donde comulguen todos implicados en ello. Lo que Ud. debe hacer es definir que desea que se haga en cada caso, comunicarlo, entrenar a su gente y luego controlarlo a fin de ver la efectividad de lo actuado.

Por último, le recomiendo que dicha definición sea llevada a cabo conjuntamente con los involucrados, esto reforzará el compromiso hacia lo dicho y ampliará la posibilidad de éxito en su gestión.

• Recepción:

El Saludo.

Se debe definir el: ¿Cómo llevarlo a cabo y el cuándo?
Así podrá ser este distinto si realiza cuando se esta en contacto con el cliente; si se refiere al encuentro visual o cuando este se dirige hacia el vendedor.

• Atención inmediata:

¿Cómo lograrlo?

Desatendiendo la actividad que se esta realizando
Saludando y expresando la pronta atención.
Haciendo cómoda la espera.
Etc.

• Cortesía y Amabilidad:

¿Qué implica ser cortes y amable para su clientela?

Defina palabras, posturas, gestos, tonos, muletillas, etc.
¿Qué hacer cuando hay más clientes de lo que se puede atender?
¿Qué puede hacerse y que no a fin de ser cortes y amable según su definición?

• Saludo de Despedida:

¿En qué oportunidad hacerlo?
¿Cómo hacerlo? ¿Qué decir y con qué palabras y/o gestos expresarlo? ¿Qué hacer con las manos? ¿Debe ser una nueva invitación?

• Sonrisa y Alegría:

¿Razones por el cual se debe manifestar?
¿Cómo manifestarla?
¿En qué momento?
¿Cuándo no expresarlo?
¿Cómo se logra una expresión de alegría natural?

• Escucha Efectiva:

Estar atento a las expresiones y gestos del cliente
Disposición para entender y empatizar con el cliente
Saber escuchar por encima de las expresiones.
Saber no hablar…para poder escuchar
Saber dialogar en lugar de tapar al otro con verborragia

• Detectando la necesidad

¿Qué preguntar? ¿Cómo preguntar?
¿Qué observar?
¿Cómo generar un dialogo abierto?
¿Ofrecer o no ofrecer los productos o servicios?
¿Mostrar o no los productos?
¿Aconsejar la compra en otro lugar cuando no se puede resolver el requerimiento?
¿Cuándo se sabe la necesidad del cliente?

• Conocimiento de la Oferta

¿Qué se debe saber respecto del producto/servicio?
¿Qué hacer cuando el cliente sabe más?
¿Qué es “calidad” para el cliente y qué para la empresa?
¿Cuáles son los atributos y beneficios del producto/servicio?
¿Cuál es el “valor” que aporta el producto/servicio?
¿Cuándo ampliar la oferta y con cuál producto/servicio?

• Técnicas de Venta

¿Cómo generar confianza en el cliente?
¿Cómo vender lo que a uno no le agrada?
¿Cómo exponer/presentar un producto/servicio?
¿Cómo manejar las objeciones?
¿Cómo manejar las quejas?
Tipos de clientes y demandas
¿Cuáles son los “cierres de venta” adecuados.
¿Cuál es el tiempo que debe dedicarse a cada cliente?
¿Qué hacer con el cliente difícil?

Aunque pueda parecer irrisorio, muchas de las situaciones descriptas son definidas por las personas de distinta manera ya que su educación, origen o personalidad lo inducen a ello. Su empresa debe tener un sello que la caracterice y este se logra también con una calidad y atención esmerada y uniforme.

Claro esta que este listado no pretende ser excluyente y absoluto, sólo es una ayuda para que Ud. pueda ampliarlo y/o modificarlo todo lo que entienda necesario para así mejorar la prestación de su personal y equipo hacia el cliente. Tenga presente que muchas veces la elección de compra se inclina a favor de una empresa en lugar de otra simplemente por la actuación de los empleados y colaboradores intervinientes.

No ofrezca oportunidades a su competencia. Ud. tiene todos los elementos para llevar a cabo una mejora en la atención del cliente. Ahora, hágalo.


Dr. Daniel H. Casais
Director de Carrera
Licenciatura en Marketing
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39450&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-01-19 14:00:00 En otro artículo ya hemos visto que nuestra vida se plantea desde la toma de decisión.

Mencionamos el hecho que en todo momento estamos decidiendo, en forma consciente o no, pero nunca dejamos de decidir. Me levanto de la cama o no, café o té en el desayuno, hago esto o aquello…etc., el decidir y el vivir son casi sinónimos.

El problema es que cada decisión implica una consecuencia y, dado que el tiempo no puede retenerse, cuando se decide hacer algo se está omitiendo otras alternativas y de estar equivocado en la decisión o simplemente cambiar de parecer, ineludiblemente concluiremos que el tiempo dedicado a la tarea elegida se perdió y no hay forma de recuperarlo.

Como si fuera poco, todos somos seres influenciables, por tanto, nuestras decisiones se encuentran siempre afectadas en más o en menos por distintos factores tanto sea externos e internos.

Aunque pueda parecer tonto, en nosotros mismos se encuentran los elementos con mayor gravitancia a la hora de alterar nuestro pensamiento y decisión. De hecho, son nuestros modelos de pensamiento y prejuicios los primeros que intervienen en el “supuesto” libre pensamiento y desde la lectura e interpretación de los acontecimientos conducen nuestro pensar hacia confines no siempre deseados o positivos para la organización e incluso para la vida del decisor.

Esto, al margen de las consecuencias personales que puede originar, es de gran importancia y debe ser tenido en cuenta a la hora de decidir ya que bien puede acarrear grandes perjuicios y costos a la empresa a tal punto de que incluso, puede hacerle perder el mercado y su futuro.

Siendo así, es imprescindible reducir al mínimo la posibilidad que la decisión se vea envuelta en una suma de definiciones y conceptos errados. Para ello, resulta importante conocer el enemigo a batir, ya esto nos pone alertas y ayuda a evitar y/o minimizar la potencial distorsión.

Dado que ya hemos hablado acerca de los “modelos”, hoy nos centraremos en los “prejuicios” y como estos atentan contra la buena práctica de la decisión empresaria.

Los prejuicios.

Aún cuando se lo niegue, las personas tienen dentro de sí definiciones y posiciones conceptuales que muchas veces acarrean creencias infundadas y cierto planteo discriminatorio. Ya sea por aspectos impuestos desde lo cultural o por experiencias de vida, el cómo nos ubicamos en cuestiones de índole racial, religioso, social, cultural, etc. puede bien hacer la diferencia entre una decisión correcta o no.

Un prejuicio es un “juicio u opinión que se hace inmotivadamente de antemano y sin el conocimiento necesario”, lo que nos hace ver que, independientemente que éste sea o no negativo, ya solo por no estar basado en información suficiente implica una sustancial distorsión de la realidad, por ende, se asume un alto porcentual de error en cualquier decisión que se tome al respecto.

El prejuicio, es parte de la psicología humana y su razón de ser no es de sencilla definición. De hecho, hay múltiples teorías que intentan explicar la cuestión con diferente razonamiento y resultado.

Lo cierto es que los prejuicios alteran en más o menos la manera de decodificar y percibir el contexto, la forma de recibir información y de aprender.

Los prejuicios se vinculan directamente con la “estrechez” o el “nivel de apertura mental” de las personas hacia la realidad y la información que de ella surge. A mayor prejuicio, mayor es la incapacidad para entender y/o aceptar la información que emana de culturas diferentes.

Cuanto menos prejuicios una persona tengas mayor es la facilidad de esta para relacionarse con “el otro” y establecer y mantener buenos vínculos.

A fin de ser honestos, debe reconocerse que la contracara del prejuicio es que estos generan mayor socialización entre aquellos que comparten al mismo; no obstante, este no es el punto en discusión ya que lo que se intenta evitar es la mala decisión por efecto de la distorsión que ocasiona los prejuicios.

Ahora bien, definido el daño que provoca en la “toma de decisiones” cabe preguntarse el cómo se eliminan, cuestión que fácilmente se deduce como de difícil tarea ya que estos vienen de la mano de aspectos culturales y de estilo de vida que muchas veces se imponen desde nuestro nacimiento.

Todos los seres humanos somos “interesados”, es decir, que nos movemos en función de los beneficios (evidentes o no) que podamos obtener, en razón de ello, usualmente los prejuicios suelen reducirse cuando la persona toma conocimiento de los beneficios que le reportará el vínculo haciendo que esto actúe como motor del cambio.

Una alternativa muy usada en los talleres, es generar empatía (ponerse en lugar del otro). Este mecanismo se puede llevar a cabo con juego de cambio de roles o teatralización.

Otra forma de trabajar a fin de disminuir los prejuicios es incrementar el contacto personal con “el otro”. Esto conlleva el mayor conocimiento de su realidad y la formulación de paralelismos naturales entre las personas en relación a las emociones y deseos más puros.

Esta tarea se ve facilitada cuando se llevan a cabo actividades que requieren cooperación a fin de su consecución exitosa.

Es fácil ver que cuando se desarrolla amistad entre dos personas los prejuicios decaen estrepitosamente. El amor hacia el otro y el cabal conocimiento del otro en cuanto a sus objetivos de desarrollo, amor familiar, vínculo con hijos, etc. hace ver éste como un igual, ergo, los prejuicios pierden sustento.

La imposición de normas también es usada con igual fin, no obstante, aún siendo favorable debe ir de la mano con políticas de integración dado que si no se pueden generar sentimientos negativos ocultos de difícil detección y resolución.

Aún lo dicho, la educación y la capacitación adecuada es la herramienta más poderosa para resolver esta cuestión. El darse cuenta, el conocer, el ver en la diferencia mayores capacidades y beneficios es el vehículo para que el prejuicio se vea impedido de entorpecer la interpretación de la realidad.

Reconocer el problema, definir la dificultad y el daño hacia la organización y la persona, resulta la primera y más difícil cuestión. Aspectos de índole emocional complican el análisis y generan justificación suficiente para callar la crítica y opinión.

Tan difícil resulta esto que básicamente es lo que diferencia a una persona que tiene o no prejuicios.

Hablar, conocer, debatir sobre esto es lo que hace posible el ir allanando las posiciones supuestamente innegociables. La sanción muchas veces incrementa los sentimientos negativos y con ello se refuerza el prejuicio.


Dr. Daniel H. Casais (MscBA)
Director de Carrera
Licenciatura en Marketing
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39392&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-01-12 14:00:00 Todos hablan de la satisfacción al cliente, todos; hasta los que no la logran, ni hacen, ni toman medidas adecuada para ello.

La satisfacción al cliente es la única posibilidad de una empresa para poder seguir siendo tal. No obstante, ya no es suficiente. La gran competencia por sobre la oferta, la información que posee el cliente, Internet, los medios de comunicación, los medios de transporte, etc., hacen que el cliente pueda y exija más y más y sólo se quede con lo mejor a sus ojos.

Esto nos lleva a que “satisfacer” ya no alcanza, esta es la condición de mínima donde todos los que compiten ya lo logran. Ahora resulta necesario “fascinar” al cliente para que este sólo tenga ojos en el producto y servicio ofrecido por la organización.

Toda individuo; independientemente de la condición socio-económica; desea ser mimado, acariciado, respetado, valorado, atendido, escuchado, considerado, recompensado, ser parte, no estar limitado y generalmente tener razón.

Muchas empresas, incluso grandes, se olvidan de esto y presuponen que el lujo o la prestación material son superadores de estas necesidades básicas de la persona.

Hace unos meses, por cuestiones de trabajo, he viajado a la ciudad de Cali de la hermosa Colombia; allí me he hospedado en el Hotel Intercontinental cuyas instalaciones bien son calificadas con cinco estrellas.

Todo hace suponer que, perteneciendo a una cadena internacional, el servicio en la calidad al cliente estaría a la altura de su infraestructura.

Extrañamente he contrastado con una realidad que dista de ello. Ya al inicio me veo ante la obligación de hacer dos cambios de habitación; en la primera, la caja de seguridad no funcionaba, en la segunda –hermosa por cierto-, la caja de seguridad no tenía puerta; recién en la tercera pude contar con la caja completa y en funcionamiento. Sin embargo, esto, no es lo que me sorprendió.

A la mañana del primer día, baje a desayunar y dejé mi cámara de fotografiar en su estuche fuera de la renombrada caja de seguridad…era un presagio. La idea era desayunar y regresar inmediatamente para ordenarme y salir a trabajar.

Así hice, pero algo había cambiado, solo el estuche vacío había quedado. Aún sabiendo que era mía la responsabilidad -ya que muchos anuncios señalan que el hotel no se hace responsable de los objetos de valor- llamé a Conserjería y estos enviaron inmediatamente al “Señor Jefe de Seguridad”.

Este, extremadamente amable, me explicó que iniciaría una investigación gracias a las cámaras de seguridad que controlaban todos los pasillos, interrogaría al personal e incluso, utilizará un polígrafo (detector de mentiras) a fin de resolver la cuestión.

Me señaló también, que me mantendría informado de sus avances y que agradecía que mi estadía fuera de 5 días así él podría hacer su trabajo con relativa comodidad.

Al 3er.día me informa que sigue investigando y que antes de irme tendría noticias. Habiendo pasado varios meses, continúo esperando las mismas.

Me queda claro que no tengo derechos que oponer ante la justicia, pero como cliente sí. Dada mi profesión, me molestó la actitud de la empresa y le envíe un mail señalando mi enojo, no tanto por el hurto sufrido sino por la poca consideración del mayor valor que tiene el hotel, “el cliente”.

Les señalé en el mail que no haría nada más que lo que hace cualquier cliente cuando no es atendido como él espera y que se traduce, en expresar la quejar no solo ante la firma, sino ante 9 a 20 personas (tal como lo indican las estadísticas) lo que implica un grave daño a su imagen.

Quiero aclarar que no pretendí en ningún momento que se me restituyera la cámara o el valor de esta, pero sí me hubiera gustado ser tratado como persona. Se me ha mentido, no he sido considerado, no he tenido ninguna atención para hoy tener una buena impresión de una organización que se hace llamar como “Estelar” (así lo menciona la publicidad).

¿Cuál sería mi sentir si antes de retirarme se me hubiera mostrado un informe acabado sobre la investigación (con polígrafo incluido según lo dicho)? ¿Qué hubiera sentido si se me entregaba un boucher con 1 o 2 días gratis para usar en la cadena o en el mismo hotel (considere que esto es de mínimo o nulo costo si se piensa que Cali es una bellísima ciudad pero no es turística, lo que hace difícil el regreso)? ¿Qué hubiera acontecido si recibía una carta del Gerente General o Presidente de la firma lamentando y disculpándose por el hecho?

¿Si consideran que hoy hay cámaras de u$s100 o u$s200 y que el valor por día de la habitación superaba ampliamente dicho importe, qué gran pérdida podría suponer un “obsequio” de este tipo?

Lo importante es que nada de eso sucedió y por eso, en lugar de estar “fascinado” por el Hotel Intercontinental de Calí, estoy muy molesto y quejoso.

Es mi responsabilidad cuidar mis valores y para eso se me da el acceso a una caja de seguridad. ¿Cuál es la responsabilidad de la empresa en cuanto al cuidado de aquel que le permite pagar los sueldos y generar ganancias y mantener la empresa en el mercado?
Lo que he vivido me permito expresarlo dado que es absolutamente cierto, con testigos y de gran valor formativo; es un caso donde es fácil ver que no importa el tamaño de la empresa a la hora de cometer errores en cuanto al cuidado y atención al cliente; de no actuar a la altura de las expectativas; de no aprovechar la oportunidad de dejar la mejor imagen (responder adecuadamente “sorprende” y deja el mejor recuerdo en la mente del cliente).

¿Cuánto le costó a la cadena el episodio? ¿Acaso no ha perdido mucho más que el valor de la cámara? ¿A cuánta gente Ud. le comenta sus malas experiencias con su proveedor (desde el panadero, la estación de servicio, el supermercado o en la transacción bancaria)? Pues eso mismo hace su cliente cuando no es atendido como lo espera y desea.

En mi caso tengo la oportunidad de utilizar este medio y con ello las miles de personas que me leen se dan por enteradas, pero no crea que sus clientes no tienen igual o mejor herramienta para expresar su enojo; todos los días y cada día lo expresan y con ello disminuyen sus ventas y se acrecienta la posibilidad del cierre.

El cliente es el mayor capital que tiene una empresa y desde esa óptica hay que cuidarlo, atenderlo, enamorarlo…fascinarlo. A él ya no le basta con que lo atiendan, quiere más y más para poder conceder su retorno, su vuelta a consumir.

Pueden suceder hechos impensados o simplemente errores. Esto es humano, no existe la organización perfecta, pero no se angustie, al contrario, ese momento puede ser la mejor oportunidad para convertirse en el proveedor ideal.

Es en la dificultad donde se muestra la madera con que se esta hecho. El héroe surge en la batalla, la mejor empresa cuando aparece la dificultad.

En la queja es cuando Ud. puede mostrar la diferencia con su competencia. No hay sistemas perfectos, pero si hay forma de compensar y contemplar satisfactoriamente los deseos del cliente.

Cuando el cliente se siente comprendido, cuando ve reflejado su problema y nota su intensión de resolver la cuestión. Cuando recibe algo o una atención a fin de compensar la pérdida o dolor, el hecho queda marcado en su mente, siente que en su empresa es valorado, querido y eso señala la posterior elección de uso.

Piense que el postre es lo último que se come siendo “dulce” el recuerdo que queda en su paladar.

Si puede, no deje de visitar la deslumbrante Colombia, con todas sus bellezas naturales y su maravillosa gente. De tener oportunidad, conozca Cali con su fantástico Zoológico y sabrosas comidas. Pero si debe elegir hotel, recuerde que el Hotel Intercontinetal es muy bello y cómodo, pero no saben de atención al cliente; no tienen en cuenta que después de todo, ni Ud. ni yo, cuando vamos a un hotel no solo buscamos una linda habitación.


Dr. Daniel H. Casais (MScBA)
Director de Carrera
Licenciatura en Marketing
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39369&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2010-01-05 14:00:00 Frase típica en la PyME que muestra la frustración de aquel que supuso que con la contratación de un vendedor el camino de la venta se encontraba resuelto.

Lamentablemente, la premura en alcanzar el nivel de ventas deseado no se verá materializada en hechos hasta tanto no se lleve a cabo el proceso correcto en el tema.

La venta es un tema difícil y complejo que no puede allanarse con el simple acto de la contratación, aún siendo este el mejor vendedor.

Es entendible que con la incorporación se inicie la cuenta regresiva y se despierten las máximas expectativas, no obstante, si bien implica un inicio, este no responde al volumen de ventas sino a todo un proceso para que al fin del mismo se materialice el objetivo propuesto.

La acción de un vendedor es un tema serio de dicha manera debe plantearse su ingreso. Resultados exitosos en lo inmediato hacen ver cierta ingenuidad por parte de aquel que los espera ya que la eficiente labor de un vendedor exige el cumplimiento de ciertos pasos.

La Selección.

Esta etapa muchas veces es resuelta con un simple aviso y la entrevista por parte de algún responsable que al fin de una charla y, con solo mirar a los ojos del postulante, entiende que es la persona indicada. Esto ya empieza mal.

El camino correcto comienza por determinar el mercado a ser atendido y las características propias del mismo. Luego, se requiere definir con cuidado el “perfil idea” y para ello debe hacerse un listado con las habilidades, competencias, experiencia, requerimientos operativos y hasta cuestiones de índole personal como puede ser edad, educación, estado civil, etc..

A partir de allí, la búsqueda y selección adecuada que bien puede ser hecha por Ud. o por consultoras especializadas, las cuales si son serías, le solicitarán la información de la hablamos antes.

La Inducción.

Aquí se deberá hacer conocer al postulante la “misión, visión, historia, trayectoria y filosofía” de la organización y a esto, adicionarle el desarrollo del vínculo de confianza mínimo para con sus compañeros, jefes y directivos.

Esta “tonta” tarea para muchos, es fundamental para que el vendedor se integre al grupo e incorpore el sentir del mismo y el de la empresa. Sin ello, el compromiso se verá jaqueado y será muy difícil que pueda transmitir al cliente los valores de la entidad que representa.

Cada situación exige una forma distinta de poder cumplir con esto, desde charlas con el o los responsables, visitas a otras áreas (producción, despacho, depósitos, etc.) y hasta el hecho de disponer que por un tiempo se dedique a tareas internas (en contacto con el personal), no obstante, siempre se deberá asumir que se requiere aplicar horas y recursos de diversos.

Capacitación.

Alcanzado anterior puntos, se necesita iniciar un programa de capacitación que lleve al vendedor al nivel que se quiere en cuanto al conocimiento de la oferta como así en lo referente a la imagen que se pretende brindar de la empresa.

Para ello, se debe plantear el “programa” en sí mismo y quién y/o quienes –internos o contratados a tal fin- deberán intervenir en él.

El conocimiento del producto (características, usos y beneficios), el segmento de mercado, el cliente, la demanda, los usos y costumbres, los procesos administrativos, las objeciones y como resolverlas, etc..

Es un error mayúsculo el creer que un vendedor experimentado, de hecho, sabe como hacer su trabajo. En el mejor de los casos tendrá técnicas aprendidas pero eso no significa que tengan el estilo y el contenido que la empresa desea o entiende que debe tener para satisfacer al cliente.

El saber cocinar no garantiza que se sepa condimentar y presentar el plato a todos los comensales y generar satisfacción por igual. Cada nicho requiere particularidades, cada empresa también las tiene y cada producto tiene una forma adecuada de ser vendido; esto debe ser aprendido por el vendedor mediante la capacitación.

Conducción y seguimiento.

El vendedor es un “libero” por definición y como tal, si no se lo conduce hará lo que entienda correcto, pero esto no implica que sea lo que desea la firma.

Una herramienta tan valiosa y onerosa como lo es un vendedor, no puede ser dejada a su suerte y verdad. Aquí la labor del jefe/gerente/responsable del área es vital a fin de direccional la labor y maximizar la gestión realizada.

La planificación de la tarea y el seguimiento minucioso –día a día, semana a semana- es parte de su responsabilidad.

Definir y evaluar la zona, mediar cada acción de venta y la toma de medidas puntuales según el cliente y oportunidad; la creación de ofertas de valor; el perfeccionamiento de la tarea personal y la intervención en los distintos problemas y dificultades que el vendedor enfrenta es tarea indelegable y de altísima importancia.

Plantearse tener vendedores sin un “coordinador” es como pensar en querer competir en Formula 1 comprando un automóvil y no disponer de un equipo en boxes que lo asista y colabore en cada detalle.

El jefe o responsable del área debe ser un verdadero coaching que respalde, guíe, asista y corrija el trabajo del vendedor. Sin él el sistema sucumbe.

Conclusión

Cuando en una empresa se ven bajos estándares de venta en la actuación de sus vendedores; se tiene alta rotación en dicho grupo; reiterados reclamos y devoluciones, bajos resultados como consecuencias de la aplicación de descuentos en forma desmedida, etc. usualmente nos encontramos frente errores de dirección más que del ejercicio profesional del vendedor.

Ya solo con la no definición del perfil adecuado se esta asegurando dificultades en cuanto a la homogeneidad del equipo, problemas de comunicación, estilos diferentes y hasta cuestiones de discriminación o culturales.

También es fuente de problemas el creer que un vendedor con experiencia aportará las soluciones “per se”. Al contrario, se da el caso que aportan sus vicios y vienen asumiendo que son ellos los más importantes y que gracias a su genialidad la empresa saldrá de su crisis. Como consecuencia de esto, son difíciles de tratar y de conducir (“¡me van a enseñar a mi!!!!”) lo que puede generar daños y conflictos en la cartera que suelen no ser de fácil resolución.

Por último, pensar que capacitar es sencillo o que puede llevarse a cabo con una simple charla o de manera muy económica, es subestimar la trascendencia que tiene la gestión del vendedor como fuerza vital en el logro de los objetivos de la empresa y esto sin contar que es él la cara visible de la empresa en el cliente.

No se olvide que lo barato sale caro y si entendió que debe tener el mejor equipo o computadora para una buena calidad de producto, igual pensamiento debe guiarlo en este tema.

La efectividad no se alcanza en forma inmediata o como consecuencia de la “suerte”. El aporte de un vendedor puede ser alto si se efectúa el trabajo adecuado en relación a la calidad, permanencia, productividad y rentabilidad deseada.

Usualmente lo bueno requiere tiempo y costos a asumir, este caso no escapa de la regla y el tratar de evitarlo solo le originará mayores costos, posibles litigios, conflictos internos y hasta menores ventas como consecuencia de una mala imagen y/o una mala gestión.

Piense que un cliente mal atendido será presa de su competencia y propagará su queja a 9-20 personas lo que dañará ostensiblemente a su marca y posibilidad futura de conseguir clientes.

Ud. puede resolver esta cuestión que lejos esta de ser privativa de las grandes compañías. Solo se requiere hacer lo que se debe hacer y usted tiene capacidad para ello y lo ha demostrado en un sinnúmero de situaciones al fundar y/o mantener en el mercado a su empresa.]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39238&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-12-29 12:00:00 Aunque en diferentes escenarios, ambos seres habitan nuestro planeta por la gracia de Dios.

Lo interesante aquí es poder analizar los hábitos, destrezas y características en sus comportamientos y enriquecernos con su análisis comparativo.

El Tigre

Cada amanecer, el tigre sale a buscar su presa. Sabe que sin ella no podrá alimentarse y subsistir, ocurriéndole lo mismo a sus crías.
Tanto por su instinto como también por lo que aprendió de sus progenitores, sus maravillosas características físicas son las que le permiten cazar con sublime destreza, camuflándose en su ambiente de acción para llegar con sigilo hasta sorprender a sus presas en el momento más propicio.

Cuando falla, sabe que deberá aprender de sus errores y enriquecerse de sus malas experiencias, caso contrario sus reservas físicas disminuirán y le impedirán cazar para alimentarse. Y de no aprender de ello, su final será inexorable.
Esta es su ley que rige permanentemente su comportamiento a lo largo de toda su vida.

Con el correr de los años, su destreza se potencia permitiéndole alimentarse y perdurar, a la vez que alimenta a su prole con sus logros periódicos, asegurando su descendencia.

Su poder, su fuerza y su destreza radican en su permanente e intenso deseo de superación, lo que oportunamente se va transmitiendo junto con sus habilidades de caza a sus cachorros.

El Vendedor Profesional

Todos los días sabe que deberá generar resultados para alimentarse, hacer lo propio con su familia y disfrutar su vida con los frutos de su trabajo, por lo que no "sale a ver qué pasa” sino que “sale a hacer que pase”.

Posee condiciones naturales y una predisposición natural para descubrir y materializar oportunidades para beneficiar al prójimo con sus productos o servicios.

Aprende a vender de reconocidos especialistas, de sus jefes y compañeros más expertos, incorporando y perfeccionando sus habilidades basándose en su inteligencia y humildad para reconocer que es perfectible y por este motivo considera que sus errores son parte de su aprendizaje profesional.

Hace un culto del conocimiento de todos sus productos y servicios hasta convertirse en un verdadero especialista en su rubro.
Sólo así logra asesorar a cada potencial comprador para que arribe siempre a tomar sus mejores decisiones para satisfacer sus necesidades o resolver sus problemas con ellos.

Selecciona y lee permanentemente sobre su profesión y sobre el mercado en el que actúa. Reconoce que su poder de venta se logra con una amplia cultura proveniente de información que enriquecen su potencial de generar más cierres ante situaciones adversas y le facilitan expresarse con total fluidez y acierto en sus argumentaciones.

No se conforma con una remuneración básica y con escasas comisiones. Por el contrario, lleva en su esencia la fortaleza y determinación para luchar ante los más altos desafíos hasta obtener sus logros que alimenten su ego para ir por más cada día.
Su predisposición a vincularse con sus potenciales compradores en cualquier terreno, su inteligencia emocional aplicada a la acertada interpretación de necesidades o de problemas relacionados con lo que ofrece, le permite argumentar a la medida de cada entrevistado llevándolo a que visualice los beneficios que disfrutará cuando sea propietario o usuario del producto o servicio que ofrece.

No se apresura ni presiona a destiempo para cerrar. Sabe que ello conducirá a un error que lo alejará de su meta. Por ello avanza siempre sobre terreno seguro hasta que las condiciones que ha generado estén suficientemente maduras para concretarlas.

A pesar de su tendencia adversa hacia las tareas administrativas, es conciente de que solo con sus ordenados y detallados registros de lo acontecido con sus contactos y con la planificación diaria hará rendir al máximo cada hora con todo el potencial que lleva consigo.

No existe un horario ni oficina para él: su tiempo y lugar de trabajo es el que le dictan la disponibilidad de acceder a sus potenciales compradores. Por este motivo, en todo evento o circunstancia en que corresponda, tendrá a la mano una tarjeta personal, un folleto ilustrativo, unas notas de pedido y un bolígrafo parar llegar a concretarlas.

Conclusiones

Hemos visto cómo, tanto el Tigre como el Vendedor Profesional, salen siempre cada día a hacer que sus metas se concreten exitosamente, lo que los convierte a ambos en expertos cazadores.

Uno lo lleva en su instinto y el otro lo ha adquirido por propia vocación y por estos motivos básicos, tal como lo hemos descripto, ambos salen siempre cada día a hacer realidad sus anhelos.

El elemento común a ambas especies está en la fortaleza y en la determinación que los caracteriza, lo que les hace tener
absoluta claridad acerca la misión que deben cumplir y estar permanentemente en acción hasta cumplirla.

Quienes tienen a su cargo la responsabilidad de formar un equipo de vendedores exitosos, ahora cuentan con más elementos que le permitan enriquecer el perfil que utilizan para seleccionar mejor y desarrollar eficientemente a sus tigres (vendedores profesionales).

Sepamos que el vendedor profesional aquí descripto existe o bien está aguardando en cada vendedor que no tuvo la ocasión de leer estas líneas para comenzar a desarrollarse profesionalmente y sacar a relucir al tigre que lleva dentro, mediante su eficiencia, eficacia en la obtención permanente de sus logros.

Para estos últimos, podrán comenzar a profesionalizarse simplemente repasando e interpretando con objetividad la descripción del vendedor profesional y así llegarán a establecer con total claridad cuál es el camino que lo conducirá al éxito en esta maravillosa y vital profesión. Caso contrario podrá convertirse en una especie en extinción o bien seguirá siendo un vendedor más de los muchos que existen, que se conforman con lo poco que producen y apelan a las excusas con las que intentan justificar lo que no han sabido, no han querido o no han podido realizar.

©Copyright 2009, by Martín E. Heller

AUTORIZACIÓN DE COPYRIGHT

Este artículo proviene del sitio: La Venta Profesional © en www.hellerconsulting.com y ha sido escrito por Martín E. Heller. Descubre muchos otros artículos y herramientas en Gestión y Dirección Profesional de Ventas y en Calidad en Atención a Clientes.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39150&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-12-08 16:00:00 El ritmo que ha tomado la evolución es vertiginoso y esto exige que hoy más que nunca deba tenerse los pies en el presente y la vista en el futuro.

Todos nos damos cuenta que los avances en la ciencia y en la tecnología son tan rápidos que casi no nos permiten darnos cuenta del impacto de los mismos en nuestra vida.

La trascendencia de cada uno de ellos se va relativizando hasta ya no llamarnos la atención.

Recuerdo muy bien cuando en el 69 vimos en nuestros televisores en blanco y negro la llegada del hombre a la Luna. Hoy, se suceden acontecimientos todos los días y casi no nos detenemos ni siquiera a pensar en ellos ya que, inconscientemente, sabemos que mañana habrá un avance que hará obsoleto a este.

Ya no nos sorprende, el escuchar acerca de un transplante de corazón. Hecho impensado hace 4 décadas y que gracias a la visión de un gran médico Christian Barnard se hizo realidad…e incluso, hasta hay competencias deportivas de transplantados.

El crecimiento exponencial que vivimos en cuanto a la evolución del conocimiento podría entenderse así:

Imagine que yo lo contrato a Ud. para hacer un trabajo por un mes de 31 días y acuerdo darle a modo de jornal, el primer día 1 centavo, el segundo día 2 centavos, el tercero 4…y así sucesivamente siempre duplicando el valor entregado en el día anterior. ¿Cuánto dinero habrá recaudado con su labor? ¿Habrá hecho un buen negocio?

Efectivamente sí, ha hecho un excelente negocio dado que al cabo de los 31 días Ud. habrá recibido la suma de Pesos 10.737.418.-

Simplemente detengámonos un minutó (después de lo hablado suena irrisorio ¿no?) y veamos:

• El primer robot industrial se fabricó en los 70. Hoy, en los EE.UU., funcionan más de 20.000.000.

• Las computadoras y sus accesorios hoy son 8.000 veces más baratos que hace 30 años.

• En China hay 1.300 millones de personas. Los que tienen el coeficiente intelectual más alto son más que todos los habitantes en América del Norte.

• Según la Secretaría de Educación de EE.UU.., las ocho carreras que tendrán mayor demanda en el año 2012 (dentro de 3) todavía no se han creado.

• Se publican tres mil libros diariamente.

• Actualmente en Google se hacen 300 millones de consultas diarias y se envían y reciben seis mil millones de mails diarios: más que el total de la población mundial.

• La Biblioteca de la Universidad de Harvard demoró 275 años en reunir su primer millón de libros, el último lo reunió en tan solo 5 años.

• La información que el periódico New York Times ofrece en una semana, es mayor a la que tenía una persona que vivió en el siglo XVIII.

• Hoy se genera más información que la creada en los cinco mil años anteriores.

Generalizando un poco las Naciones Unidas señalan que:

• Hasta 1750, el conocimiento en el mundo se duplicó por primera vez. Hacia el final del siglo 1800, comienzo del 1900, otra vez se duplica.

• Nuevamente se duplica al fin de los 50 (fin de la Segunda Guerra Mundial) y después de 40 años, en 1990, vuelve a duplicarse otra vez.

• En el 2007 se vuelva a duplicar, de ahí en adelante el conocimiento se duplica cada 4 años y se estima que para el 2020 se duplicará cada 60 días.


En resumen; se tardó 1750 años para que se duplique por primera vez, luego se tardó 150 años, la tercera se presenta luego de 50 años, a posterior, se resulta a los 40 años, luego a los 17 y a partir del 2020, cada 60 días. Asusta un poco ¿no?

Esto nos lleva a pensar que no hay estructura ni tecnología que pueda amparar la estrategia de supervivencia de una empresa. El conocimiento se duplica una y otra vez y como si fuera un temible tsunami, arrasa con cualquier esquema rígido o basado en aspectos hard y/o tecnológicos.

Definitivamente, en este cuadro, la única posibilidad de competir es tener gran capacidad de aprender más rápidamente y de disponer a toda la organización para ser altamente permeable hacia el aprendizaje constante.

Y aún pareciendo tonto, esto implica la necesidad de estar dispuestos para llevar a cabo trabajos que aún no existen, el usar tecnologías todavía no desarrolladas y ser capaces de decidir sobre problemas no siquiera hoy imaginados.

El conocimiento arremete a una velocidad imposible de visualizar y esto genera cambios de tal grado y velocidad que no permiten anticiparse a lo que se ha de vivir.

Las personas tendemos a quedarnos dentro de una “zona de seguridad” que esta demarcada por lo vivido y lo aprendido. Esto hace que el éxito logrado con tal o cuál estrategia u acción nos condiciona haciendo suponer que igual práctica conducirá inevitablemente a igual resultado.

Lamentablemente, no es, ni jamás volverá a ser así. La nueva realidad nos dice que, cuanto mayor haya sido el éxito en el pasado, mayor es la probabilidad de que la estrategia empleada haya quedado absolutamente obsoleta y, en consecuencia, más se necesitan de cambios drásticos.

Ya es esta nuestra realidad y para aquellos que dicen que no pueden cambiar, que esto o aquello es “imposible”, sólo me permito señalar a Elbert Hubbard cuando dijo; “El mundo se mueve tan rápidamente estos días que la persona que dice que “no se puede hacer”, se ve interrumpida por alguien que lo está haciendo”.

Si su empresa aún no se vio en esta situación alégrese y ya mismo póngase a trabajar, considere que el mejor momento para afrontar el cambio es cuando aún no se lo necesita. Cuando llueve, ya es tarde para lamentarse por no haber llevado el paraguas.

Piense que entender la realidad no es suficiente ya que esto no implica tener la capacidad de modificarla. El conocer la anatomía de un ser humano no lo convierte en un experto cirujano.

Considere que cuanto mayor la velocidad de desplazamiento, (caminando, en auto, en avión), mayor es la atención que se necesita y se requiere el ver más adelante a fin de anticiparse a los obstáculos y posibles problemas; por ende, conducir una empresa en el mundo actual, exige ver aún más allá y estar dispuesto a adaptarse a los cambios constantes.

En relación a ello, es su capacidad para ver el futuro la única herramienta válida a fin de la supervivencia de su empresa.

La agricultura fue la base de la economía durante 8.000 años; luego le continuó la industria que sólo primó por 300 años. Hoy vivimos el mundo de la información, que sólo tiene 50 años.

La velocidad del cambio no disminuye ni nada hace pensar que lo hará, al contrario; es de imaginar que la aceleración irá en aumento con efectos muy inciertos en la vida de los hombres y las instituciones.

Lo único que nos queda es “capacitarnos para ser capaces de aprender”, estar dispuesto a los cambios, estar atentos y ver más allá del horizonte y si esto parece imposible, recuerde…lo imposible es aquello que no se ha hecho nunca…hasta que alguien lo hace.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39082&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-11-24 08:00:00 Las demostraciones o presentaciones en exposiciones, puntos de venta y/o empresas muchas veces no es suficientemente cuidada por los hombres de marketing. Quizás la focalización que se tiene en relación al vínculo con el cliente les hace perder este la visión global y con ello se descuida el “detalle” que muchas veces es el inicio de grandes negocios.

En la PyME la tarea de preparación y realización de un evento, muchas veces, recae en los titulares o en algún gerente y a partir de allí debe ponerse en funcionamiento este importante recurso que dispone la empresa para darse a conocer.

Desde ese lugar, mi recomendación es que haga un pequeño “manual” con los puntos más importantes y sígalo al pié de la letra.

Aquí le acerco algunas cuestiones que no deben dejarse de lado si lo que se pretende es el éxito.

• Lugar. Si la presentación va a ser realizada en un contexto que no es el propio, deberá considerarse que habrá situaciones y/o elementos que estarán fuera de nuestro control y esto incrementa el riesgo de problemas y/o fallas que hagan fracasar la demostración.

Negociar y llegar a un acuerdo con el titular o dirección no significa que las distintas sucursales o áreas involucradas estén al tanto y se muevan con iguales criterios que la administración central. Esto nos lleva a que debe estudiarse las características de cada uno de ellos y definir una comunicación apropiada con los responsables de las mismas y respetando sus particularidades comerciales y logísticas.

Se debe tener presente que una sede de una pequeña ciudad o poblado no tiene necesariamente requerimientos y servicios al igual que las grandes ciudades por ende, la oferta deberá adaptarse a las características de cada una y eso deberá lograrse en una relación directa con sus directivos.

• Personal. Siempre el recurso humano es la clave en el éxito de toda acción, por tanto, deberá trabajarse el mismo a fin de reducir el azar, la improvisación y el libre criterio. La capacitación, el entrenamiento y acciones que generen compromiso por parte de los partícipes es lo que debe hacerse.

• Simpleza. Todas las acciones deben ser directas y sencillas de llevar a cabo y de interpretar por parte del interesado.

Acciones complejas de ser ejecutadas por su personal o excesiva información jugarán en contra ya que exigen personal más especializado y la mayor dedicación, atención y capacidad de retención por parte del cliente

• Mensaje. La estrategia de comunicación (medios y el mensaje) debe ser definido específicamente para la acción a llevar a cabo. En un contexto dado; es un error intentar la comunicación desde la plataforma definida en la comunicación masiva o para otro nicho u oportunidad.

Una forma de minimizar el riesgo de una mala comunicación es dejar que el producto hable por Ud.. Esto hará que cada potencial cliente vea sus atributos y beneficios desde su propia óptica y singular concepción necesidad y deseo y simplemente requerirá a su personal ampliaciones.

• Equipamiento. Los elementos e instalaciones que se requieran ser utilizados deben ser pensados y diseñados desde la simpleza y facilidad de colocación. Cuanto más complejos sen más costos de instalación y requerir facilidades y permisos en el lugar, feria o centro comercial.

• Destacarse. La estrategia de base es no pasar desapercibido y por consiguiente, de su capacidad para ser visto dependerá que la atención del cliente se deposite en Ud.. En una situación donde redundan los estímulos sensoriales a fin de atraer la atención solo la creatividad lo podrá posicionar por encima de sus competidores y hará que a posterior el cliente lo recuerde.

• Programa de Acción. Su personal debe saber con la mayor claridad que es lo que se desea que este haga. Debe saber que debe y puede hacer y que no debe hacer; también debe quedarle claro el que hacer ante los imprevistos y consultas que se encuentren por encima de su capacidad de respuesta. Este punto resulta de mayor importancia cuando la empresa contrata gente ajena a la misma a fin de actuar como promotor o demostrador.

• Elementos de apoyo. El personal debe conocerlos a la perfección y, de ser posible, deberán instalarse (fotografías, instructivos, etc.) a la vista o a mano de los mismos, a fin de actuar de apoyo ante la demanda de información del cliente potencial.

• Conocimiento. El personal actuante deberá tener dominio sobre el producto/servicio ya que a ellos les cabe la responsabilidad de hablar de éste y dependiendo de cómo lo hagan será la posible respuesta del cliente. ¿Cuántas veces Ud. ha visitado un exposición y el personal –bello y vestido adecuadamente- no ha sabido darle más que un folleto ya que su desconocimiento era absoluto acerca de la empresa y producto que promocionaba?

• Restricciones, limitaciones y riesgos. Muchas veces se actúa en un contexto donde las normas de seguridad son impuestas o bien la demostración implica riesgos para los terceros.

Su personal debe conocer a la perfección estos limitantes y factores de riesgo a fin que la presentación no se vea interrumpida o se afrontes costos materiales y/o humanos que tirarán por tierra todo su esfuerzo y hasta quizás el futuro de su empresa.

• Contacto. A su cliente le debe ser sencillo el poder lograr contactarse con su empresa y para ello de debe contar con material al respecto, canales apropiados y personal capacitado para resolver su consulta.

En las medianas y grandes empresas muchos de estos problemas están resueltos dado la intervención de su propia gente de marketing y/o mediante la contratación de consultoras especializadas a dichos efectos.

Aún así pueden verse grandes errores de presentación, hermosas y atractivas señoritas, mucha papelería; grandes bolsas y….escasa información para el que consulta.

Ud. tiene pocos momentos en el año donde se agrupa un número de gente importante y es allí donde debe lucir su producto/servicio. Un error en la presentación o una mala disposición de su gente puede hacer que todo el trabajo aplicado sea inútil.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=39027&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-11-17 13:00:00 Tema muy hablado por especialista y por fundamentalmente por aquellos que deben tomar la decisión de incorporar un Gerente a su PyME.

En realidad, el listado de conocimientos y habilidades que se requieren para una efectiva gestión puede ser tan largo como la capacidad de aquellos que la redacten.

Esta situación nos obliga a ser selectivos y concentrarnos. Si tenemos presente que la definición más usual de dirigir es “obtener resultados a través de otros” nos daremos cuenta que si pretendemos un “gerente”, más allá de la especialidad, debemos hacer foco en las capacidades en cuanto a las relaciones interpersonales.

Después de todo, el mejor de los técnicos no podrá llevar a cabo gestión alguna si resulta incapaz de interactuar y hacer que los otros lleven a cabo la labor requerida. Aunque esto le parezca irreal, la mayoría de los fracasos en la dirección se generan en deficiencias en cuanto a las habilidades interpersonales y esto conlleva a que se despiden más directivos por sus ineficientes habilidades relacionales que por falta de conocimiento técnico.

Un Gerente es un dirigente, es decir “dirige gente” y desde ese lugar produce un efecto palanca positivo hacia el desarrollo de su gente y la empresa en su todo (titulares, inversionistas, clientes y terceros en general).

El logro de los objetivos se construye a partir de la búsqueda de oportunidades, el aprovechamiento de estas, negociaciones efectivas y la capacidad para interactuar en las relaciones humanas y los conflictos que de ellas se desprenden.

Por ende, la gestión de un Gerente siempre estar muy vinculada con la posición que asuma frente a los objetivos, su conocimiento y el manejo de las relaciones humanas.

Visto de esta manera, nos vemos obligados a estudiar los Currículum Vitae de los postulantes mirando más allá de los estudios y títulos académicos. Deberemos observar que formación tiene en habilidades interpersonales ya que estas son las que le permitirán obtener datos informales y decidir en situaciones no tradicionales y de incertidumbre; le facilitaran el manejo de conflictos y serán generadoras de motivación y cohesión de su gente.

No obstante, no puede considerarse las habilidades necesarias sin contemplar el entorno donde desempeñará su gestión. Este lo conforma el personal (a su cargo y los que no se encuentra en su esfera de influencia pero que tiene contacto con su gente); los proveedores, clientes; terceros en general, etc., y podrá ser agresivo o no, con alto o bajo nivel profesional, embebido de situaciones conflictivas, muy politizado, etc. Todo ello conforma un contexto que influenciará positiva o negativamente en la tarea.

En relación con el entorno, lo que se espera de un Gerente, básicamente es la definición de escenarios futuros o principales tendencias (tecnológicas, sociales, políticas, etc.) que puedan ofrecer oportunidades o amenazas.

Generar e informar a su entorno de todo lo necesario para que este pueda identificar las fortalezas de la organización y reforzar aquellos aspectos que representan debilidades.

El Gerente debe visualizar las necesidades del mercado y articular las capacidades interna y externas de la entidad para satisfacer a estas en términos de calida (según lo defina el cliente), oportunidad y condiciones apropiadas.

Esto nos lleva a definir claramente la necesidad de un pensamiento estratégico, gran capacidad de comunicación y de negociación efectiva, la motivación y el entusiasmo.

Otro factor es lo conforma la Dirección y el Equipo Gerencial. En las PyMEs esto suele reducirse al titular y quizás a algún otro profesional vinculado con un área en particular. La falta de experiencia de los mismos para moverse en equipo, desarrollar una comunicación eficiente, el buen uso del disenso y respeto al otro (fundamentalmente del titular) suele ser un elemento muy negativo para el desarrollo de un nuevo Gerente.

En relación con el equipo de dirección, el Gerente debe ser permeable a la información suministrada por el equipo y aceptar las diversas ópticas del problema y que pueden representar aspectos no visualizados por este y trascendentes a la hora de asumir una política al respecto. Debe propiciar el consenso y tener capacidad de toma de decisión.

En ente aspecto, las habilidades más resonantes son la capacidad de trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación, las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, la abstracción y diagnóstico y la toma de decisiones.

Por último la entidad en si misma. La actividad, la tecnología disponible, los recursos con que se cuentan, la existencia o no de procesos, el equipamiento, etc., definen el tipo de conocimiento y proyección del Gerente ya que, en principio, el rol a desempeñar tiene directa vinculación a los aspectos técnicos.

En este campo, el Gerente debe ser un experto en el área de su incumbencia pero su capacidad y experiencia debe armonizar con las capacidades internas de la organización. De no ser así, se potencia la frustración y la desmotivación del directivo por verse imposibilitado materialmente de lograr su plan de trabajo.

Los conocimientos apropiados, la experiencia en empresas con problemáticas similares, la capacidad para trabajar con escasos recursos, la disposición para llevar a cabo múltiples funciones, la plasticidad e improvisación (sin extremos de riesgo), son habilidades a tener en cuenta en esta área.

Hay cuatro habilidades más que no se han mencionado dado que no se vinculan con ninguna tarea en particular pero que hacen a la eficiencia y eficacia de todo Gerente.

La primera es la disposición a moverse del sillón gerencial. El caminar la empresa (o mantener contacto) y relacionarse con el personal sin importar jerarquías o roles –de tener una actitud permeable- nutre al Gerente de información no formal que resulta un disparador para la innovación, genera cultura organizacional y favorece al liderazgo.

La segunda habilidad es el buen uso del tiempo. Ya hemos hablado en varios artículos sobre la importancia que tiene el manejo del recurso más escaso con que se cuenta. Bien podemos decir que un Gerente que no sabe administrar su tiempo difícilmente tenga capacidad para administrar (y cuidar) los recursos de la empresa.

Habilidades de un Gerente
Pensamiento o enfoque estratégico
Comunicaciones interpersonales
Técnicas de negociación
Manejo de conflictos
Trabajo en equipo
Liderazgo y motivación
Diagnóstico y toma de decisiones
Administración del tiempo y delegación
Gerencia del cambio
Proactividad
Conocimientos técnicos específicos
La tercera es la capacidad para gerenciar el cambio. La velocidad de cambio que estamos viviendo no ha sido vista nunca en la historia de la civilización y lo que es peor…se acelera día a día. Actualmente el conocimiento humano se duplica cada 2 años y se espera que en pocos años este plazo se cuente en días.

Esto hace que el entorno donde deba desarrollarse la organización este profundamente sumergido en la incertidumbre que todo cambio genera.

Las nuevas tecnologías, nuevos competidores, demandas más exigentes, etc. obligan al Gerente a tener una gran capacidad de cambio y adaptabilidad. Lo pasado no es regla para el futuro y en ese marco de acción debe dejarse la seguridad de lo conocido para trabajar sobre un futuro absolutamente incierto sin dejar de lado la motivación y orientación de su organización.

Y la última y que esta muy ligada a la anterior, es el ser proactivo. Muchos gerentes son meros repetidores de órdenes de sus superiores o bien administradores (cuidadores del status quo patrimonial y social) del ente. Hoy se requiere de un gerente “empresario” que no espere órdenes para actuar aún a costa de asumir riesgos.

El esperar señales duras del mercado u órdenes ya hace que se esté perdiendo el tren del cambio y con eso la capacidad de sobrevida de la empresa.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=38984&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-11-10 09:17:00 En los últimos meses hemos sido testigos de muchos cierres de empresas ya sea por cuestiones internas de las mismas o por las crisis desatadas en el contexto nacional o internacional o la conjunción de ambos.

Esto implicó la pérdida del trabajo de muchas personas y con ello vemos nacer otra crisis de gran magnitud.

El trabajo no solo es la forma por la cual sostenemos económicamente nuestra vida, es también un medio que permite definir niveles jerárquicos, la pertenencia y la ubicación o representatividad en el contexto social. Cumple una función de organizador del individuo; le refiere la ubicación en la sociedad y plantea una meta que se relaciona con el alcanzar un horizonte para su grupo familiar

El trabajo genera un vínculo entre el pasado, el presente y futuro del individuo ya que en él visualiza de donde viene (incluso en sus ancestros), donde se encuentra en el presente y cual es su proyección futura. Esto ya muestra el tremendo impacto que produce en la persona cualquier alteración que sufra su vida laboral.

Cuando, por cualquier razón, se pierde el trabajo; el individuo se encuentra absolutamente confundido dado que ha perdido el sentido, se siente traicionado, aturdido, en un cierto estado de shock y requiere con urgencia volver a ubicarse en contexto y con proyección.

La persona, ante el súbito y traumático cambio, queda suspendida en el espacio tiempo sin poder encontrarse en él y como consecuencia de ello se lesiona fuertemente su autoestima, el respeto a sí mismo y su identidad. Se encuentra impedido de ser el que era. El estado de “desocupado” desintegra su lugar en el contexto social y de identidad cultural.

Algo cambio de un día a otro y la realidad trastoca la visión del ser y generando sentido de culpa, de estar siendo sancionado, maltratado, avergonzado y humillado, mansilla su dignidad y lo hace sentir desterrado de su grupo social, etc. Sin más, se notifica de una sentencia y se ejecuta con la pérdida del trabajo generando en él impotencia y un sentimiento de imposibilidad futura de restablecer el estatus quo.

Específicamente hablo de destierro ya que el castigo que este representa, no se vincula con la simple lejanía, sino, el corte y drástico alejamiento de los vínculos emocionales y culturales que sostienen al individuo en su vida misma haciendo que sea quien es.

La pérdida del trabajo representa el ser “desterrado”, es sufrir la muerte social (en lugar de la civil); es vivir la exclusión. Al individuo, con efecto catarata, lo invade el temor de perder sus afectos o ser rechazado por estos como en su realidad laboral. Vive trágicamente el tener que pedir y eso lo lleva a un mayor sentimiento de indefensión e inseguridad lo que lo induce a posiciones extremas desde la mayor dureza hasta la desesperación supina.

Desde el amor, el saberse necesitado, hasta el sentimiento de sentirse parte, se quita cuando se pierde el lugar. De allí, que al “desempleado” lo invaden sensaciones como el rechazo, la desconfianza, el dolor, la pena y la desesperanza.

El quedarse sin trabajo produce ansiedad y temor ante lo nuevo. ¿Cómo encarar la vida; como plantear el futuro si el presente se encuentra en duda? La ansiedad y la depresión hacen estragos.

Todas emociones que se relacionan con “el duelo” por la “pérdida”, por el ya no ser y el nunca más. El pasaje entre lo vivido y por vivir, entre lo viejo y lo nuevo es coronado por la desorientación, confusión y la despersonalización.

Este “cataclismo” en el fuero interior puede producir tanta incertidumbre e inseguridad que pueden ser origen de problemas de diversa gravedad, desde afecciones psicosomáticas hasta patologías orgánicas y/o trastornos de conducta que afectan a su entorno.

Esto explica fácilmente las crisis que se desencadenan a partir del estar “desocupado”. Problemas conyugales, separaciones, disfunciones sexuales, insomnio, caos familiar, accidentes de todo tipo, etc.

Perder el trabajo es un proceso agónico ya que son tantos los trastornos que se generan que pueden alterar significativamente la salud física y/o psíquica del individuo llevándolo a la apatía; de nula autoestima y finalmente la inducción o desencadenamiento de la muerte física.

Dada la condición social del ser humano, ante una pérdida éste se ve necesitado del apoyo y contención de su entorno a fin de mitigar el sufrimiento y reestablecer rápidamente la continuidad de su vida y el equilibrio físico y emocional.

Así como ante la muerte los allegados se acercan al deudo para expresar su condolencia y señalar su afecto y su disposición para apoyarlo en el devenir; de igual manera se requieren estas manifestaciones para poder superar el “desempleo”.

El “acompañamiento” permite reiniciar la red de vínculos, da respiro y alivio al dolor y brinda la seguridad de ser parte y estar dentro del grupo de pertenencia lo que permite recomponer la integridad y autoestima.

El duelo, no tiene la función de compensar sino la de reestablecer la continuidad.
Debe tenerse presente que una persona que el doliente no tiene un sustituto para compensar la pérdida. Ni los afectos más cercanos alcanzan para tapar la pérdida ya que esta es sentida como irremplazable.

Dado que en la vida lo único constante es el cambio, entonces; dependiendo de cómo se aborda esta problemática; la persona necesita apoyarse en la regularidad de los hechos y la propia continuidad del proceso.

Nuestra psiquis requiere de tener una cierta predicción del futuro, la incertidumbre absoluta inmoviliza y destruye. Día a día nos reconocemos a nosotros mismos y para ello es vital otorgar sentido a las cosas y las personas que nos rodean.

El hecho novedoso (la pérdida) exige una necesaria reorganización –en parte parecida a lo generado en el duelo- que es posible cuando se es inserto en un contexto de conocida y confiable realidad.

La pérdida abrupta y la nueva realidad imperante lo instalan en un limbo que es despejado gracias a la red de contención emocional que lo rodee de tal manera que la continuidad del proceso (de pasado a presente) es mantenida.

Claro esta, que el estar desempleado puede ser sentido como un gran fracaso o ser el principio de una nueva etapa, lo que nos lleva a que, dependiendo de como se asuma puede significar una nueva reorganización, un estímulo hacia la capacidad de adaptación y la aceptación de una estructura o sistema vigente.

La desocupación es vivida como el divorcio, el fallecimiento de un ser querido, etc. no obstante, es un proceso y no un fin ya que deja de ser tal en cuanto se recompone la gestión productiva o laboral y esto es de vital importancia.

La comprensión de los hechos, produce algún sosiego, no obstante, no evita el dolor ni los efectos antes señalados. La verdadera asimilación de la realidad, su evaluación y aprendizaje requiere de tiempo.

El calmante más efectivo para reducir el dolor y los costos por la pérdida del trabajo es la reanudación de la vida laboral... Recuerde que cuando hablamos de trabajo no nos referimos simplemente al ingreso económico, tenga presente el papel de este en la organización individual y familiar, los vínculos sociales, el posicionamiento, la proyección de futuro y la autoestima que de ello se desprende.

Como antes dijimos, el estar desocupado en una realidad transitoria y en gran medida depende de Ud. el corregir esto. Como alguien dijo “no esta muerto quién pelea”, podríamos decir, no esta desocupado el que se ocupa buscando trabajo.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=38871&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-11-03 15:00:00 Vivimos en un constante cambio y la venta no esta fuera de esta máxima.

Históricamente la venta se veía como la acción por la cual se lograba un intercambio entre un comprador y un vendedor en el cual el primero recibía el producto requerido y el segundo una moneda de cambio.

En ese modelo, la clave era el convencer a toda costa hasta lograr la adquisición por parte del cliente. De hecho el mejor vendedor era el que mejor influía (sin importar el como) en la voluntad del clientes para direccionar la misma hacia la efectiva compra.

En ese contexto a la “venta” era el resultado de políticas comerciales rígidas, la manipulación del consumidor potencial, el lograr los objetivos de venta sin importar los medios y producir la mayor rentabilidad posible sin interesarle la “ganancia” que obtenía el cliente con su compra.

En consecuencia, el “prototipo” del vendedor implicaba disponer de una gran verborragia (hablar mucho y muy rápido); no escuchar ni atender las necesidades del clientes; no aceptar un “no” como respuesta; saber presionar, insistir y volver a presionar e insistir; amabilidad y simpatía aprendida (no sentida); su único objetivo y fin es la venta; sin mayor información y con capacidad para “caminar la calle” o ir de “puerta en puerta”.

Pero el mercado no ha dejado de evolucionar y así, hoy nos encontramos con:
• Clientes con mayor preparación, que tiene mayor conocimiento de la oferta, son más exigentes y saben que tienen derechos y los usan.
• Segmentos y nichos con características tan particulares que muchas veces definen categorías de productos/servicios.
• El fin de los mercados crecientes y, por tanto, con una competencia feroz ya que la oferta esta supera ampliamente a la demanda.
• Nuevas formas de vender. Desde el teléfono hasta Internet permiten incrementar la oferta.
• Mejoras en los procedimientos operativos internos de las organizaciones con “producción bajo demanda”, mejor manejos de stocks, información “on line”, etc.
• Profusión de mensajes publicitarios.

Esto ha llevado al marketing ha ver que la época de las técnicas de “venta salvaje” (donde se lograba “la venta”… y el alejamiento definitivo del cliente) ha finalizado dejando lugar al “asesoramiento” como clave en la relación con el consumidor actual.

Hoy se utiliza cada vez más la “venta consultiva” donde el vendedor en lugar de tratar de imponer su producto es un “asesor” del cliente en lo que respecta a las características y beneficios que le reporta la potencial compra. Esto permite una mejor decisión por parte del cliente y fidelización gracias a la mayor satisfacción en la compra y en el uso posterior a esta.

La idea rectora es una negociación “ganar-ganar” en lugar de un “ganar-perder”. Es decir, en el intercambio, ambas partes son las que ganan y no una sola como fue en el pasado.

Y, como es lógico, el perfil del vendedor también se debió actualizar generando un hombre de ventas que prioriza la comunicación persona a persona; sabe que es necesario llegar al “ganar-ganar” (tu ganas – yo gano); con el objetivo de lograr una relación a largo plazo, su trabajo no es la venta sino la satisfacción del cliente; sabe que es parte de un “equipo” y que en la venta participan muchos otros sectores de la organización; es un gran planificador de su tiempo y se sabe el nexo entre el cliente y la empresa.

Cada vez más la venta exige un mayor conocimiento y atención ya que estamos hablando del cuidado del patrimonio más importante de la empresa que es el cliente, el cual es cada vez más esquivo y tentado por nuevas y mejores propuestas alternativas.

Por dicha razón, hoy el vendedor profesional debe saber:
• Escuchar y analizar al cliente para saber lo más que se puede de él y sus necesidades (explicitas o no).
• Lograr empatía (ponerse en lugar del otro) con el cliente para poder entenderlo correctamente.
• Definir con claridad el requerimiento del cliente y los beneficios buscados por este.
• Establecer la oferta que se ajuste a los requerimientos.
• Conocer el mercado, su competencia y de él y su oferta las fortalezas y debilidades.
• Saber asesorar al cliente y acompañarlo en su decisión.
• Negociar buscando su propio beneficio como el de su cliente.
• Entender que la venta no termina hasta la satisfacción del cliente y esto conlleva que debe asegurarse que el mismo haya logrado los beneficios buscados.
Ser capaz de construir un vínculo emocional con el cliente y mantenerlo en el tiempo.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=38809&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-10-20 09:00:00 A la hora de decidir todos los seres humanos enfrentamos a nuestro peor enemigo; a nosotros mismos.

Nuestra carga genética; los mandatos familiares y sociales recibidos; nuestras experiencias en la niñez, los traumas y vivencias experimentados; etc.; conforman entre otros, nuestra personalidad; la singular interpretación de la realidad así como nuestra posibilidad de respuesta.

En base a todo ello, en nuestra mente tenemos obstáculos, resistencias y/o bloqueos psicológicos que pueden provocar perjuicios en el proceso de toma de decisiones (entre otras áreas) alterando la capacidad de decisión e incluso hasta limitándola de manera absoluta.

Sin meternos en Psicología, pero a efectos de poder trabajar sobre nuestro problema, comentaremos algunos bloqueos:

• Pérdida de contacto con los propios sentimientos.
Es la dificultad para sentir y expresar sentimientos y emociones que conlleva a la imposibilidad de expresar lo que gusta o desea lleva a decir una cosa y hacer lo contrario. Generalmente se puede ver en contextos violentos y hostiles que sabotean el bienestar, la autoestima y la autovaloración.

• No querer experimentar el sufrimiento.
"Más vale malo conocido que bueno por conocer"; esta frase sintetiza el concepto.

Todos sentimos temor al enfrentar el cambio, dado que se entiende que el mismo resulta una amenaza a la comodidad imperante hasta ese momento.

No obstante, los que sufren este bloqueo, ante cualquier elección, sienten una carga importante de ansiedad tornándose insoportable; por ende, se deja de tomar decisiones o al menos se lentifica el proceso a la espera que se resuelva de otro modo.

• Ausencia de una escala de valores.
La escala de valores permite dar un orden de importancia a los acontecimientos, actitudes, expresiones, etc. que debemos evaluar. La ausencia de la esta, o no reconocerla, hace que se eviten la decisiones ya que resulta difícil el hacerlo y se asumen costos en virtud de los errores posibles; por ende, se trata de evitar la decisión y así se produce un círculo vicioso.

• Poca autoestima.
La escasa autoestima o la falta de confianza en sí mismo genera una gran dificultad para la toma de decisiones dado que inconscientemente se piensa que se lo que se decida no será la decisión adecuada.

• Trastornos psíquicos.
La existencia de depresión (clinicamente definida), trastornos de ansiedad (estrés y/o euforia) y desesperanza, son causas altamente perjudiciales en la toma de decisión ya que la lectura de la realidad se ve tan distorsionada que implica altísimo riesgo de error en la elección asumida.

• Falsa Idealización.
Es usual que una persona con baja autoestima genere una imagen idealizada de sí misma a fin de compensar, disimular y contrarrestar su falta de confianza.

Esta actitud incrementa su falta de confianza y, por consiguiente, dificulta la toma de decisiones dado que debe hacerlo desde cualidades personales que no le son propias. La idealización no se puede sostener frente a la necesidad de respuesta ante hechos puntuales.

• Acentuada Dependencia
La dependencia le permite al individuo no verse obligado a decidir y así no pagar costos por las decisiones. Se recuesta en el otro y a partir de allí su estrés y carga emocional dejan de existir. Esto se puede ver en personas que “deciden lo que deciden los demás” o que “hacen que los otros decidan por él”.

• Necesidad obsesiva de agradar
No se trabaja en función de las verdaderas prioridades a resolver, sino, fundamentalmente se busca satisfacer los deseos y gustos del otro; a tal punto que si una decisión –aún acertada- pudiera desagradar a otros, se es desechada a favor de otra –incluso desacertada- o se abstiene de decidir.

• Necesidad imperiosa de ser reconocido.
Esto produce grandes alteraciones en la capacidad de decisión dado la distorsión de las prioridades. La obsesión a ser reconocido lleva a querer llamar la atención a cualquier costo y en razón que la autoestima se apoya en sus habilidades y destrezas, prefieren la admiración antes que la estima. Dado que no pueden soportar el fracaso por la humillación que les implica rehuyen el toma decisiones que puedan ponerlo en riesgo.

• El perfeccionismo desmesurado.
La creencia que toda decisión puede ser “perfecta” genera procesos más largos y complejos ya que es la única manera de llegar a tal nivel de seguridad. Aquí el propio individuo es un juez inapelable de sus actos y el autodesprecio y la culpa por el error es inaceptable. Esta postura genera costos como consecuencia de la pérdida de oportunidad y la generación de burocracias improductivas.

El ultra-perfeccionismo, las esperanzas exageradas, la necesidad de ser reconocido y su falta de autoestima, no permiten aceptar su condición humana y, por tanto, pasible de error.

• El afán de tenerlo todo.
Consiste en creer que se puede alcanzar la totalidad de las opciones y por tanto, resulta innecesaria la toma de decisión. Esta postura lleva al uso exagerado e indiscriminado de recursos (dinero, tiempo, recursos humanos, etc.) y generalmente se llega al fracaso.

• Mirar lo que falta sin mirar todo lo que se tiene.
Anhelar, exacerbadamente, lo que carece perdiendo de vista lo que se dispone o esta al alcance, llega a generar desinterés e incluso inactividad dado que las decisiones que se toman pueden no tener la cuota de compromiso que requieren.

• Esperanza de situaciones mejores
Siempre se esta esperando situaciones mejores y esto produce dilaciones eternas; largas demoras y la pérdida de oportunidades por la espera de esa solución mágica que supere holgadamente las opciones a la vista.

• Vivir en la imaginación.
Esta muy vinculado a lo anterior. Se vive en la imaginación como consecuencia de grandes carencias y la necesidad de ubicarse en un lugar sin dolor y lograr compensaciones acordes. Este bloqueo no permite ver la realidad y elimina los estímulos del placer cotidiano, por ende, impide el éxito de la persona en todo orden que este se dé.

• Exigencias desmedidas y autorreproches.
Los “contratos internos” que las personas hacen consigo mismas, cuando no se logran cumplir, se manifiestan con un “yo debería ser el/la…”; “yo podría haber sido el…”; “yo quería…”. El miedo a no cumplir con el contrato –y al autorreproche- provoca un estado de inacción que impide la toma de decisiones.

• El tiempo es poco.
El tiempo transcurre, se desee o no y esto puede producir una fuerte presión generando alto grado de ansiedad y temor lo que impedirá el uso eficiente del pensar.

Es claro que esto tiene que ver con la psicología, yo no soy un profesional del área, así que simplemente quise expresarle algunas cuestiones de manera sencilla dado que afectan a la toma de decisiones y esto puede originar graves daños en su organización.

No es imposible, combatir a este enemigo invisible. Un comienzo es, ante la toma de decisión hacerse unas preguntas que lo ayudarán en su detección: ¿cómo me siento al hacer esto?, ¿me siento cómodo?, ¿cuáles son las prioridades para mi?, ¿son buenas las opciones? , ¿siento un ansiedad descontrolada?, ¿qué pasa si mi decisión no le gusta a….?, ¿cómo me sentiré si me equivoco?, ¿es más importante lo que debo más que lo que quiero hacer?, ¿siempre siento que debo apurarme?, entre otras.

Las respuestas pueden mostrarle que quizás pueda estar atrapado en un bloqueo. Alégrese, ese es el primer paso para resolverlo. Busque la forma de abandonar el mal hábito y si es necesario pida ayuda a un profesional y siga adelante con su emprendimiento. El necesita lo mejor de usted y este es el camino.

(*) Agradezco especialmente a la Lic. en Psicología Florencia Potente la cual facilitó la redacción de este artículo.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=38785&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-10-13 09:00:00 A partir del momento en que la oferta ha ido superando la demanda, el Marketing, fue asumiendo un papel cada vez más importante en la vida de las organizaciones.

Hoy, en un contexto donde el cambio y la alta competitividad es la constante nos encontramos con un Marketing que ha superado ampliamente las áreas de incumbencia que se le han asignado en tiempos pasados.

Esto lo he comprobado en mi vida profesional siendo testigo de cómo el Marketing no ha dejado de crecer en su importancia y responsabilidad en áreas diversas.

Así, son usuales las discusiones con profesionales (especializados en administración, contaduría, ingeniería, etc.) que antes dominaban áreas sensibles de las organizaciones y que hoy se ven regidos por principios llevados de la mano por los hombres de marketing. Al final, siempre estos concluyen con una pregunta en un tono más o menos duro…diciendo algo así como: ¿Hasta dónde llega el marketing; acaso, es todo marketing?

Lamentablemente para estos especialistas, al margen de mi opinión ya que la realidad mundial así lo señala; todo lo que directa o indirectamente se vincule con el cliente actual y/o futuro y con ello, con la rentabilidad y supervivencia de la firma, tiene que ver con el marketing.

La publicidad, los catálogos, el merchandising, las promociones, la venta, la dirección de ventas, etc., cuestiones históricamente relacionadas con el marketing son parte del marketing pero ninguna de estas actividades son “el marketing en sí mismo”.

El marketing es mucho más que estas acciones; de hecho, se ha superado a sí mismo y ha dejado de ser sólo un proceso de estudio del comportamiento de los consumidores para diseñar productos y servicios que satisfagan sus necesidades y a la vez produzcan los mayores beneficios para la empresa.

En definitiva, un buen marketing hace fácil la compra por parte del cliente y para lograr esto, se requiere la adopción de una filosofía (ciencia de la totalidad de las cosas por sus causas últimas, adquirida por la luz de la razón) de negocios que ubique al cliente en el centro mismo de la actividad toda de la organización.

Esto implica que, en todo momento y oportunidad, se piense y/o se obre, desde el punto de vista del cliente y no desde el producto/servicio. El cliente es el principio y fin de todo lo realizado y por realizar en la empresa

Entonces, esto nos coloca ante una situación donde “absolutamente todas” las áreas (operativas y de servicios) de la empresa deben estar orientados a la satisfacción plena o mayor, de las necesidades de éstos

Y de ello deviene lo que Philip Kottler dijo cuando enunció que "los únicos departamentos que producen ingresos en una empresa son Marketing e I&D (investigación y desarrollo), el resto sólo gastos"

El Marketing se basa en la detección de las necesidades y deseos (racionales, emocionales y sociales) de los clientes y busca la satisfacción de estos incrementando la calidad y valor de la oferta adicionando nuevos atributos al producto lo que lo lleva a tener gravitante ingerencia en el desarrollo de una organizacional integral.

Claro esta que lograr esto resulta imposible sin una Estrategia clara y un buen trabajo en el Mix de Marketing, recién allí, podrá intentarse lograr el éxito en el mercado (o al menos, sobrevivir).

Entonces, observamos que cuando nos disponemos a llevar a cabo una verdadera “estrategia de marketing” fácilmente se detectan falencias en el producto/servicio y/o sistema operativo y esto obliga a implementar procesos de mejora de la misma a fin de agregarle valor a la oferta.

Definido al marketing como sinónimo de “satisfacción máxima del cliente”, estaremos hablando de “calidad a su mayor expresión” tanto en el producto/servicio como el la prestación operativa que exija este y este elevado objetivo lo lleva a cabo el personal de la firma; lo que se define como “el cliente interno”.

Esto generó en las empresas una política de retención, creación y desarrollo del talento que es el inició de un proceso de mejora continua y de generación de una mayor competitividad en la organización.

Resulta fácil de entender pero muy complejo a la hora de tomar la decisión e implementar políticas tendientes a que los trabajadores se sientan parte y orgullosos de la empresa en la cual llevan a cabo su labor.

Debe tenerse en cuenta que el valor de “Marca Interna” o un alto nivel en el grado de pertenencia se logra cuando la empresa, le adiciona a su personal valor como personas y esto no se refiere a la aplicación de medidas aisladas y emanadas desde la improvisación.

Según las mediciones, Google es la empresa preferida para trabajar en el mundo. ¿Cree que es por casualidad? Sólo investigue un poco en Internet, verá notas y videos que lo harán pensar. Seguramente, le vendrán pensamientos como mi actividad no tiene nada que ver con ellos, mi personal no valora lo que se les brinda, eso se puede hacer cuando se tienen recursos, etc..

Luego, trate de abstraerse y piense si el posicionamiento que tiene Google, en gran parte no es por la calidad de su gente y piense si se puede sacar algo bueno de una tierra que no es fertilizada y regada adecuadamente. Ellos lo saben y atienden a su cliente interno…para ganar el mercado y a cada uno de sus clientes externos.

Esto nos hace ver la dimensión que alcanza las políticas de marketing ya que fácilmente se visualiza como todo el personal vinculado al proceso generador de satisfacción del cliente es también parte de su preocupación y ocupación.

Como podrá observar, empecé hablando de de un marketing vinculado históricamente a lo estrictamente comercial y terminé haciendo hincapié en cuestiones vinculadas a los recursos humanos.

Sucede que esto es el Marketing, una disciplina altamente dinámica y amplia que superó los límites conceptuales de su pasado para intervenir en todo aquello que se vincule con el objetivo máximo de la empresa.

El marketing actual exige una velocidad de adaptación y conocimiento del mercado interno y externo nunca antes visto. El marketing obliga a que la empresa tenga un “proyecto” y en base a él genera un “plan” de trabajo que conduzca a la organización a sus máximos logros.

Décadas atrás el marketing era un concepto encerrado en las paredes de un departamento con un claro direccionamiento en la venta, promoción y publicidad. Hoy el marketing es una disciplina generalista y con un definido perfil estratégico.

Y como toda estrategia, para ser exitosa, debe ser compartida por todos los que la llevan a cabo y eso nos lleva a que el marketing se ha convertido en un “estilo de vida”, en una “filosofía” empresaria que le brinda a la empresa una ventaja competitiva inigualable dado que se tiene dicha concepción o simplemente no se tiene y allí reside la diferencia.

El marketing es una forma de vivir la empresa en la que intervienen todas las áreas de la empresa.

Por último y a fin de reforzar lo trascendencia de los axiomas de marketing y sus elementos teóricos, es fácil ver que los mismos son tan claros y comprensivos que son aplicables a cualquier a cualquier organización, independientemente si tiene o no fin de lucro, sólo pueden observarse cambios en las formas de aplicación pero los principios se mantienen inalterables.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=38710&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-10-06 13:00:00 Resulta muy difícil –casi imposible- moverse en el mundo actual sin estar rodeado de “vendedores” que intentan ofrecernos sus productos/servicios.

Muchas veces despreciados y muchas más incomprendidos, los hombres (y mujeres) de ventas se ven enjuiciados y sentenciados por empresarios, compañeros de trabajo, asesores y hasta los mismos consumidores definiendo y hablando cuestiones de ventas sin siquiera acercarse a llevar a cabo la complicada y no valorada tarea de vender.

Por lo pronto, el vendedor, cumple una función esencial ya que en gran medida, es él el que permite la conexión entre el cliente y los productos y servicios que podrán satisfacer la necesidad del este.

Como suele pasar, seguramente podremos darnos cuenta del valor de su gestión…en la ausencia de ella, pero ese es otro tema.

En el hablar fácil sobre el tema se dogmatizan “verdades” acerca de la profesión del vendedor y su actividad cotidiana y que en realidad se fundamenta en un error.

Veamos algunas de ellas:

Vendedor se nace.
En todos los órdenes, individuos que nacen con dotes naturales, no obstante, estos generalmente son válidos por un tiempo determinado. Cualquier persona con voluntad y deseo de serlo puede ser un excelente vendedor. Sólo se requiere estudiar, entrenarse, ser disciplinado, ser respetuoso del método adecuado y trabajar denodadamente. Vendedor no se nace…se hace.

Si se es simpático y “comprador”…y no sabe hacer nada, lo ideal es ser vendedor.
Como dijimos antes, un vendedor, requiere mucha constancia, capacitación y entrenamiento. La “simpatía” natural ayuda pero no es suficiente y el no saber nada si se basa en la no disposición y la falta de sacrifico para aprender, tampoco.

Los clientes son “tontos” y se les vende fácil, sólo hay que no dejarlos hablar e insistir.
Ya se acabaron los tiempos de los “tontos”. Hoy el cliente sabe lo que quiere y esta muy informado sobre las múltiples alternativas que dispone y requiere lo mejor; habla, pide y exige atención a su pedido.

El vendedor no tiene horarios, es libre y maneja su tiempo a su gusto.
En muchas empresas el vendedor no “ficha” pero debe entregar informes detallados de su gestión, además su control más estricto se vincula con el resultado. El vendedor, justamente por ser libre, debe ser el más disciplinado en el buen manejo de su tiempo e incluso no tiene horarios dado que el horario resulta el del cliente cuando él así lo disponga.

Los vendedores viven mejor, siempre están viendo gente nueva, viajan, conocen lugares…etc..
Todo es agradable hasta que se convierte en obligación y rutina. Para los vendedores esa vida no es un placer, más cuando se alejan de sus seres amados o bien cuando simplemente para “conocer nueva gente” deben esperar horas para que los atienda…si los atienden; y quizás hasta deben volver y volver hasta que algún día dicho ejecutivo decida recibirlo. No se olvide que un vendedor…cuando es anunciado por una secretaria es un sinónimo de “me quieren sacar mi dinero” y a ese sentimiento negativo el vendedor se expone a diario.

Hacen lo que quieren cuando quieren, hablan y convencen y así ganan el dinero.
Lo más usual es que el vendedor jamás haga lo que quiere ni cuando quiere. Es el cliente el que dispone de todos los privilegios y decide el cuando y el como. Ya no se habla y convence; hoy se escucha y se compite tratando de mostrar beneficios por encima del concepto precio. Se gana dinero pero se trata de una labor extremadamente difícil ya que aparte de las limitaciones de toda persona, el vendedor, esta solo frente al cliente, existen muchas alternativas, hay una fuerte competencia y haga lo que se haga, es el cliente el que decide.

Simplemente con visitar más clientes se multiplica el ingreso.
Lamentablemente no así, hoy no se busca el número de visitas sino el logro de un vínculo y esto demanda tiempo y dedicación que necesariamente reducen la cantidad de contactos posibles.

El vendedor no debe tener un escritorio, su mundo es la calle.
De nada sirve estar en la calle si no se sabe a dónde ubicar el cliente y contactarlo. El vendedor, justamente por estar solo (físicamente fuera de la organización) necesita de la mayor planificación posible para no dilapidar su tiempo y saber que hacer con él. A quién visitar y cuando, programar su semana y mes, saber cada mañana que debe hacer y no pasar horas dilucidando hacia donde encaminarse…para luego ver que ya perdió la mañana…o el día.

Vender es saber engañar a la gente.
Esto podría ser cuando el cliente era un ignorante frente a su compra. El cliente, gracias a Internet y la publicidad, tiene información y si no entiende no compra. Hoy el cliente discute con el médico cuál será el tratamiento a seguir y pide explicaciones e incluso demanda judicialmente a este si los resultados no son los estimados.

Mi producto es único…mis vendedores sólo toman pedidos.
El que dice esto desconoce que el mercado es global y ya no existen los productos/servicios, empresas, monopólicas (salvo casos especiales de servicios como telefonía, agua, etc.). Todos los días nace un competidor, todos los días se desarrollan productos de mejor tecnología y prestación, todos los días aparecen alternativas de satisfacción; es solo cuestión de tiempo para que el cliente tome conocimiento. Es el vendedor el que mantiene el diálogo cliente/empresa, es él que el desarrolla y mantiene el vínculo emocional que puede ser la única diferencia entre su empresa y la competencia.

Solo contrato vendedores con experiencia, ellos saben lo que deben hacer.
No necesariamente la experiencia es sinónimo de eficiencia y eficacia en el accionar. El vendedor por sí mismo no puede hacer mucho sino cuenta con una empresa y producto adecuado a las exigencias del mercado. Tampoco podrá desarrollar toda su capacidad sino tiene capacitación constante y una dirección comercial que lo ayude a planificar, lo controle y lo asista en la relación con el cliente. La experiencia es buena pero también puede traer vicios ocultos que solo la empresa puede corregir y permitir la adopción de hábitos operativamente saludables.

Así como estas hay muchas otras afirmaciones que nublan el análisis de esta tarea que resulta vital para la empresa y que generan sensaciones negativas hacia el vendedor y su gestión.

La tarea del vendedor lejos esta de ser apacible, autónoma, discrecional, sencilla, afable y que con viajar, visitar y…sonreír se logran grandes ingresos.

El vendedor enfrenta al juez de toda la actividad empresaria, él se pone frente al cliente e intenta hacerle ver que el producto que hace la empresa es el mejor y más beneficioso. El se enfrenta a críticas y quejas que muchas veces le son ajenas. El se expone al mal trato y desconsideración del cliente por el solo hecho de ser “un vendedor”. El debe hacer su trabajo sin considerar si hace frío o calor, si desea irse temprano o si le gustaría tomarse un café.

Su trabajo es fundamental para la empresa y desde ese lugar se lo debe analizar, para ayudar a mejorar la performance, para elevar los objetivos individuales y organizaciones, para alcanzar la venta requerida, para poder hacer el futuro.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=38933&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-10-03 15:00:00 Errar es humano…pero cuando estamos hablando de nuestro negocio, de la actividad que nos permite generar nuestro sustento, el de nuestra familia y el muchas familias que están ligadas a nuestra empresa…el errar puede implicar la pérdida de negocios e incluso el cierre del emprendimiento.

Con esto no pretendo generar temor, sólo que debemos tener cuidado y hacer las cosas bien. El riesgo es alto, el costo aún más, por ende, es recomendable tomar recaudos.

En ese marco resulta interesante repasar algunos errores comunes y que fácilmente pueden evitarse.

• ¿Dar lo que necesita el cliente o lo que quiere?

Siempre hablamos que el marketing es “satisfacer necesidades lucrativamente” (P. Kotler) y sabemos que de poder definir con claridad la “verdadera” necesidad del individuo este responderá adquiriendo lo ofrecido.

Es absoluta verdad, no obstante, muchas veces la “verdadera necesidad” es oculta incluso a los ojos del potencial consumidor, por ende, la propuesta a dicho requerimiento, en un principio, puede no ser atractiva y exige al marketer una estrategia tendiente a que la persona pueda “darse cuenta”, lo cual no siempre es sencillo de materializar.

Un camino es, sin dejar de lado la necesidad a cubrir, brindar satisfacción a lo que el consumidor “quiere”, que no siempre coincide con lo que necesita, pero puede ser un buen camino para entablar el diálogo necesario a fin que la “verdadera necesidad” salga a la luz.

• No hablar de los beneficios.

Esto es muy usual y sucede por diversas razones. El desconocimiento del producto desde la óptica del cliente; la importancia subjetiva impuesta por el vendedor, enfoque equivocado, mala definición de lo que busca el cliente, etc.

A los consumidores solo le interesan los beneficios que obtendrán por poseer el bien, todo lo demás es aleatorio y superficial a la hora de la compra.

• No marcar la diferencia.
Aunque parezca mentira, hay empresarios que desconocen en detalle a su competencia y también, no conocen a su producto desde la vista del cliente.
Si no conoce qué es lo que lo diferencia del resto, le será imposible expresarlo a su cliente. Si se es diferente, sépalo y divúlguelo. Si no se es diferente, ya trabaje para serlo.

• Creer que el precio es lo que moviliza a su cliente.

Suponer esto es no conocer de la naturaleza humana, incluso de cómo Ud. efectúa sus propias compras.

Este esquema competitivo solo lo hará más vulnerable a las acciones de la competencia dado que sólo con bajar el precio lo descoloca del mercado.

La gente busca el precio más bajo, sólo cuando no existen elementos diferenciales entre los productos de su interés.

• Pensar que la estrategia de marketing se mantiene en el tiempo.

La vigencia de una estrategia se ve condicionada a las variables de momento. Un cambio en las mismas puede representar la obsolescencia del plan establecido.

La estrategia debe ser tan dinámica como lo es la vida misma. A partir de allí, se requiere que se configure un programa de prueba y control, de feedback, para poder evaluar la efectividad o no de todas y de cada una de las distintas herramientas que se aplican. Esto, resulta tan importante, como la estrategia misma y sin embargo, generalmente no se implementa control alguno.

• No trabajar con la cartera de clientes.

Muchas empresas no tienen en cuenta que su cartera es una fuente de negocios por encima de las compras habituales. Incluso, algunas ni tienen una base de datos de sus clientes o bien se encuentra desactualizada.

El capital de una empresa “es su cartera de clientes”. Invierta tiempo y recursos para seducirla y tentarla con ofertas especiales o nuevos servicios que hagan movilizar al consumidor y generar una nueva demanda.

• Permitir que el riesgo juegue en su contra.

Toda compra implica un costo a nivel psicológico por la pérdida que esto implica. Si disminuye tal sentir, seguramente, ampliará el volumen de su actividad.

Garantice la satisfacción, favorezca o haga sencillo el cambio o la devolución del dinero. Indemnice una mala experiencia. Si su producto es bueno, estas acciones le implicarán un costo extremadamente pequeño y un incremento sustancial por parte de todas aquellas personas que, por temor a perder optaban por no probar.

• No aceptar sugerencias.

Las sugerencias son un medio sencillo de poder saber que es lo que su gente desea, no obstante, muchos prefieren no saber de ellas para no sentirse presionados o debier atender situaciones en las cuales no se esta de acuerdo o que implican molestias y/o costos.

El taparse los oídos y los ojos, no harán que su cliente se vea satisfecho con el producto, por ende, de no sentirse así, quizás lenta pero inexorablemente, migrará hacia su competencia.

Premie las sugerencias, facilite dicho canal de comunicación entre Ud. y su mercado.

• No vender haciendo uso del teléfono y/o Internet.

El mercado evolucionó y usted debe seguirlo. La venta telefónica y por medio de Internet es una realidad indiscutida como el mostrador de su local, pero va más allá de tomar el teléfono y ponerse a hablar o que su hijo o amigo le haga una página web de su negocio.

Si bien ya solo con que haga llamar agradeciendo o a fin de una mayor información, le recomiende que llame a expertos en el tema. Ambos son medios imprescindibles en un mercado competitivo, tan importantes que no pueden ser delegados a personas de “buena voluntad”; la profesionalidad cuenta.

• No estimular la recomendación.

Esta comprobado que el mejor método de promoción es el afamado “boca a boca”. Nadie ha dejado de sucumbir ante el buen consejo de una persona amiga o allegada.

Este sistema tan viejo como el hombre mismo, resulta un excelente aliado a la hora de la elección por parte del consumidor. Haga uso de él estimulando y favoreciendo la recomendación de su producto/empresa.

El cliente por recomendación suele tener prácticamente su decisión de compra a favor de su empresa, no pierda esta oportunidad.

• No entrenar a su gente en “ventas cruzadas” o en “incrementar la venta”

La “venta cruzada” es cerrar la venta y ofrecerle en dicho momento un “adicional” o el “modelo superior”. Esto se puede realizar en prácticamente cualquier actividad, desde una verdulería, una sastrería o una concesionaria…solo es necesario que recuerde sus últimas compras y verá a que me refiero.

El “incrementar la venta” implica adicionar a la compra un nuevo producto con algún tipo de promoción.

Puede suceder que estos errores sean parte de su realidad o no, en todo caso, busque, habrá otras cuestiones que resolver.

Los hombres y sus organizaciones somos imperfectos por definición, todo es mejorable, todo es corregible, así que manos a la obra; recuerde que en un mercado competitivo como el actual “errar puede ser más que perder”.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=38684&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-09-29 16:00:00 Aquellos afines de leer artículos sobre administración y negocios, habrá observado que la mayoría de las cuestiones expuestas surgen de razonamientos simples y del uso del sentido común. Incluso muchos me han expresado que lo que se dice no resulta novedad, que ya se sabe.

En realidad, lo que usualmente se presenta es “el conocimiento ya logrado” pero en forma sistemática, lo que produce un resultado distinto. En este caso volvemos a hablar sobre “negociación” y claro que es un tema que nos incumbe a todos desde que tenemos vida y por eso suponemos conocerlo a la perfección.

Es justamente esa creencia la que nos suele hacer perder lo deseado ya que no nos permite ver otras técnicas sobre el tema

Aunque muchos lo hablan, pocos creen que pueden entablarse una negociación asumiendo una postura ganar-ganar (ambos ganan) en contraposición del ganar-perder (yo gano y tu pierdes) en el que la mayor nos hemos criado.

Al respecto existen 7 elementos que se conforman como centrales en una negociación de este tipo, en una “negociación por principios”

1. Comunicación: No existe la negociación si antes no existe la comunicación.

Comunicación es mucho más que el hablar, resulta la escucha atenta y el entender lo que el otro desea expresar. Es permitir ser influido e influenciar, hablar y escuchar, entender y ser entendido.

Se debe tener presente que siempre puede una misma realidad ser vista de distinta manera (según desde donde se mire). Así el que describe un automóvil, si lo ve dese arriba, hablará sobre el techo, mientras si lo ve desde abajo hablará del motor y si se encuentra en el interior, lo hará del tablero y tapizados. Todos tienen razón, pues todos hablan de un mismo auto, sólo que ven una parte del mismo. El error sería interpretar que se tiene la verdad absoluta cuando es claro que se ve una sólo parte del todo.

Esta verdad es esencial en toda negociación. El aceptar que se es dueño de una verdad parcializada, que siempre hay algo que aprender, que se debe escuchar al otro, que se debe ser claro, el asegurarse de lo que se quiere expresar, etc. permitirá sortear dificultades en la percepción por parte de ambas partes.

2. Relación: Una negociación resulta inviable cuando la misma no se sostiene sobre una relación entre las partes mínimamente satisfactoria.

Una relación adecuada permite trabajar con credibilidad, aceptación y comprensión. En cambio, una relación conflictiva es generadora de desconfianza, hostilidad, rechazo, mala comunicación e intolerancia.

A fin de construir una relación adecuada se exige: Preguntar y conocer los intereses del otro - Generar un ambiente de cordialidad - Sofrenar las emociones - Separar los problemas de la relación - Permitir que el otro se explaye y desahogue - Trabajar sobre un plan estructurado - Utilizar iguales canales de comunicación.

3. Intereses: Los problemas siempre están definidos en términos de intereses y no de posiciones. Y estos pueden incluir más cosas que las que se exponen.

La posición es el lugar de exigencia que toman las personas cuando negocian pero representan los intereses de los mismos.

La satisfacción de las necesidades humanas es el corazón de los intereses, a tal punto que las negociaciones se tornan infructuosas cuando las partes asumen que pierden la capacidad de satisfacer las mismas. Cuanto más básicas las necesidades más dura es la negociación.

Toda negociación debe preocuparse de conciliar intereses, dejando de lado las posiciones de las partes.

4. Opciones: Se trata de las distintas situaciones en que las partes pueden comulgar en sus intereses y llegar a un acuerdo.

Estas “posibilidades de acuerdo” se ven debilitadas cuando prevalecen juicios prematuros; se pretende acordar en una sola solución; no existe flexibilidad en las partes.

A tal fin, es bueno buscar opciones sin permitir que sean juzgadas de antemano; ampliar el planteo antes de buscar una única solución (tormenta de ideas); trabajar en los beneficios mutuos y sobre las formas de hacer más sencillo la toma de decisiones de las partes.

5. Criterios de Legitimidad o de Justicia: Estos se refieren a las creencias sobre legitimidad o justicia que tiene cada una de las partes. Se requiere que los mismos sean esclarecidos o comparados con criterios externos so pena de caer en la voluntad y criterio subjetivo de las partes.

Es necesario que las partes concuerden con el criterio asumido y en base a estos se debe analizar el problema.

Se debe razonar y estar abiertos a nuevos razonamientos. No se debe ceder a las presiones, los principios son los que deben prevalecer. Las partes tienen derecho a ser escuchadas en sus razonamientos y criterios.

6. Alternativas: Estas están más allá de la mesa de negociación –a diferencia de las opciones- ya que son las posibilidades que tienen las partes de dar por terminada la negociación.

La negociación no implica llegar a un acuerdo; esta es solo un medio a fin de alcanzar la mejor forma de satisfacer necesidades y dentro de dicho marco, sucede que algunas veces en el diálogo se visualizan otras posibilidades mejores y así se prefiere dar por terminado el proceso.

7. Compromisos: Son las cláusulas o promesas (escritas o no) que las partes acuerdan cumplir.

En una negociación este elemento debe dejarse para el final dado que de hacer compromisos desde el inicio puede suceder que en el proceso se vean alteradas las circunstancias que tornen inviable o inconveniente el cumplimiento de lo prometido.

Siempre deben buscarse compromisos efectivos, prácticos, verificables y de fácil cumplimiento.

Recuerde que:

• Las negociaciones deben crear valor –no es una lucha de poder-.

• El regateo daña la relación ya que lo que implica ganar-perder.

• Solo en una buena relación es posible la comunicación y esto es lo que permite una buena negociación.

• A mayor comunicación, acuerdos más satisfactorios para ambas partes.

• Una buena negociación no implica necesariamente lesionar la relación.

• La mantener y, de ser posible, mejorar la relación es parte del objetivo de toda negociación.

• Ser duro como negociador es asumir grandes pérdidas de oportunidad ya que dicha postura no favorece a la comunicación.

• Criterios objetivos de legitimidad pueden alcanzarse si se libera las capacidades de las partes.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=38652&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-09-22 12:00:00 En alguna oportunidad me he encontrado con el planteo de empresarios y del personal sobre cuál es el límite respecto del famoso “el cliente siempre tiene la razón”.

Molestos ante la actitud de su cliente, alterados y enojados, con el marco de color de todas las emociones humanas, he recibido dicha pregunta y luego de analizar cada situación llegaba a una simple y sencilla conclusión que es que “el cliente no siempre tiene la razón, pero…el cliente es siempre el cliente”

Ese es el punto, la lectura de la realidad nos brinda esa respuesta y yo simplemente la expreso aún cuando sé que todos conocemos la dicha respuesta.

Ya en otro artículo hemos hablado de la supremacía del cliente como persona que se encuentra aún por encima de los titulares mismos de la organización.

Es el jefe máximo y al cual debemos asistir, atender y mimar. De él proviene nuestro sustento y el decidirá si mantendremos nuestro trabajo y si la empresa continuará en el mercado.

Es así y el hecho que el jefe se divida en una multiplicidad de personas y actos de consulta y posible compra, no invalida la afirmación.

Admito que el hecho de no poder identificar a uno en particular y ubicarlo como “rey” nos dificulta asumir el rol que nos cabe de rendirle correcta pleitesía.

De hecho generalmente no nos molesta disponer nuestra mejor sonrisa y un adecuado y solícito comportamiento cuando nuestro jefe jerárquico (gerente, presidente, autoridad eclesiástica o gubernamental, etc.) se dirige a nosotros, entonces,…¿por qué nos resulta difícil hacer igual cuando nos vinculamos con el cliente?.

Sólo algunos datos para que los tenga presente:



Por cada cliente que se queja…hay 24 que no lo hacen…pero que sienten lo mismo.

Del total (100%) de los clientes insatisfechos…

El 4% se queja.

El 6% no se queja, pero vuelve a comprar.

El 90% no se queja pero…No vuelve a comprar

Y como si fuera poco, de ese 100%, el 13% expresa su disgusto y disconformidad hasta a 20 personas de su entorno y 87% lo hace hasta 9 personas.

Si en base a estos datos nos ponemos a calcular la rentabilidad o costo (al perderlo) que tiene un cliente nos llevaremos una sorpresa.



Si suponemos que un cliente nos deja una ganancia de $100 por mes, a lo largo de 1 año esto nos lleva a una ganancia de $1.200 lo que en 10 se transformará a $12.000.

Pero si el cliente esta disconforme –en relación a la difusión de esto- el “no ingreso/ganancia” es entre $108.000 a $240.000.-. Esto sin considerar la pérdida de los clientes que no se quejan y que no vuelven a comprar lo cual implica otro cálculo…desbastador.

Esto nos da el fundamento económico para saber cuán importante es el cliente y por tanto, nos señala claramente que solucionar el problema del cliente…es más importante que “quién tiene la razón”.

Teniendo en claro esto, no dude y decididamente abóquese a entender el problema, averigüé qué ocurrió y sin más ¡¡¡resuélvalo!!!.

Alégrese…si así lo hace, entre un 82% a un 95% de los clientes insatisfechos le seguirá comprando…y con eso seguirá obteniendo la ganancia merecida.

La propensión a volver a comprar por parte de los clientes se incrementa cuando se los mantiene muy satisfechos y se les resuelve las quejas en forma efectiva y rápidamente.

Calidad en el servicio es más que dar a los clientes lo que desean, no alcanza con satisfacerlos. Ellos deben sentirse Deleitados, Enamorados de su servicio.

Recuerde que hay distintas dimensiones de la calidad del servicio que usted debe analizar para contentar a su cliente.

Respuesta
• La capacidad de respuesta representa el grado de preparación que se tiene para entrar en acción.
• El deseo de ayudar a los clientes
• Estar listo para responder a las peticiones de los clientes

Atención
• Todo lo que implica ser bien atendido, como por ejemplo ser bien recibido, sentirse apreciado, ser escuchado, recibir información, ser ayudado e invitado a regresar.

Comunicación
• Establecer claramente que estamos entendiendo a nuestro cliente y que también nosotros estamos siendo entendidos.
• No utilizar la jerga que su utiliza en la especialidad.
• Tener a los clientes informados sobre cuando serán ofrecidos los servicios y/o en avance en la prestación del mismo.

Accesibilidad
• El personal debe estar donde debe estar cuando el cliente así lo requiere.

Empatía y Amabilidad
• Se debe ser capaz de mostrar afecto por el cliente.
• Se debe respetar la sensibilidad y necesidad de la gente.
• Cuando se trata de atender reclamos, quejas y clientes irritables, no hay nada peor que una actitud simétrica ó de mala voluntad.
• Dar a los clientes atención personalizada
• Empleados que tratan a los clientes con el máximo interés
• Tener los intereses del cliente como prioridad

Credibilidad
• Nunca mentir al cliente, después, él solo podrá esperar más mentiras.
• No prometer lo que no va a ser cumplido.
• No generar expectativas exageradas.
• Brindar los servicios prometidos
• Gestionar los problemas de los clientes con eficacia
• Ofrecer servicios correctos, en tiempo y forma, desde el primer momento.

Garantía / Seguridad
• Personal que inspira confianza en los clientes
• Hacer que los clientes sientan seguridad cuando realizas sus operaciones
• Empleados que se muestran siempre amables y comprensivos.
• Empleados capacitados para responder preguntas.

Comprensión
• Todos deben esforzarse por entender que es lo que el servicio significa para el cliente.

Infraestructura y equipamiento
• Instalaciones visualmente atractivas
• Empleados con apariencia limpia y profesional
• El material vinculado al servicio con apariencia acorde
• Horario cómo para el cliente.

Ganar un cliente nuevo cuesta 5 veces más que conservar a uno antiguo, la ecuación es muy simple y fácil de recordar. Sólo es necesario que lo tenga presente cada día y dirija sus acciones a dichos efectos.

Invertir en calidad es ganar dinero pero implica predicar con el ejemplo en la acciones diarias de los números uno de la organización así que no deje para mañana lo que debe iniciar hoy.

Las oportunidades de mejora se renuevan pero las oportunidades perdidas producen un costo que no siempre puede compensarse
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=38598&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-09-11 16:00:00 Desde que nacemos estamos “negociando”, esto nos hace suponer que nada tenemos que aprender dado que es parte del saber natural del individuo y que todos dominamos “en más o en menos” las técnicas que encierra.

Gracias a la televisión y el cine, hemos incorporado un modelo típico de las películas policiales donde se puede ver al policía “bueno” y al “malo” logrando información por parte del interrogado.

Más allá de la calidad del film, lo lamentable, es que pretendemos llevar esos esquemas a nuestra cotidianidad, con un contexto y partícipes absolutamente distintos, por ende, los resultados no siempre son los deseados.

Pero veamos las características de la “negociación dura “ y la “blanda”:


Negociación dura

• El objetivo es imponer más allá de lo que se busca.

• Existe un modo agresivo de plantear la cuestión aún cuando pueda presentarse de manera educada y cortes.
• No se muestran caminos alternativos ni puntos medios.
• No se aceptan posiciones intermedias, manteniendo esquemas de extremo.
• No se consideran plazos adecuados.
• El planteo es ganar-perder.
• Hay un cierto desden por parte del actor.
• Reina la intransigencia.
• Se ejerce presión, violencia psicológica y la manipulación.


Negociación blanda

• El fin esta por encima de las posiciones así, el acuerdo reviste la mayor importancia.
• Se mantiene una posición de relativa mansedumbre y docilidad.

• Se cede ante los reclamos o pedidos de la otra parte.
• No se tiene firmeza y perseverancia en el planteo.
• Se le otorga mayor trascendencia al otro.
• Se pretende un planteo ganar-ganar pero no se lo puede sostener.
• Los intereses propios se ven subordinados por sobre los del otro.

En algunos casos el modelo “negociar duro” (policía malo) o “negociar suave” (policía bueno) puede parecer el adecuado, así lo podemos ver analizando algunas situaciones.

• La importancia del otro.
Cuanto mayor es la importancia que tiene para mi la otra persona más inducido estará la persona a asumir una “negociación suave”. Por el contrario, si el vínculo no reviste mayor importancia, la posición tiende o puede tender a una “negociación dura”.
• La capacidad para influenciar.
Cuanto mayor sea la capacidad para influir y alterar el comportamiento del otro, mayor será la disposición para una “negociación dura”. El poder económico-financiero; el rol jerárquico en lo organizacional, lazos emocionales, capacidad de ejercer violencia (física y/o psicológica), autoridad formal, conocimiento, necesidad imperiosa, etc..

• La tolerancia a la necesidad.
El tiempo siempre juega un papel importante en la vida de las personas y en temas de negociación es fundamental. Así, la capacidad de poder esperar lo buscado propone posiciones de negociación suave. La falta de recursos y por tanto la necesidad de resultados inmediatos, conlleva a posiciones duras y muchas veces extremas.

Cabe aclarar esta que estas posiciones se verán influidas por los rasgos de personalidad, situación de contexto, educación y objetivo buscado por las partes; no obstante, es fácil ver –y todos tenemos experiencia en ello- que este modelo de “negociación dura-blanda”, salvo excepciones, nos lleva a resultados no siempre deseados ya que, de lograr el acuerdo, estos no responden a los intereses de “ambas” partes, por ende, su duración en el tiempo es relativa y generan fricciones y conflictos.

En principio nuestra realidad se desenvuelve en un tono de “amabilidad” y “respeto” consecuentemente se puede llevar a cabo procesos de negociación donde hay una cuota importante de cooperación sin confrontación y/o agresión, pudiendo alcanzarse los beneficios deseados sin llegar a lesionar los intereses del otro y hasta quizás, crear valor en la transacción.

Al respecto, es interesante considerar el esquema de “Negociación según Principios” de la Univ. De Harvard. Este, pone el foco en decidir los problemas en base a sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un el regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer.

El método motiva a que se busquen las ventajas mutuas y que si hay conflicto de intereses se insiste en un resultado con un criterio de justicia e independiente de la voluntad de las partes.

La idea es trabajar sobre un esquema “duro para los argumentos y suave para las personas”. Y el eje conceptual de su accionar es:

• El objetivo es llegar a un acuerdo sensato y eficiente.
• Se separa a las personas (posiciones) de los intereses. (Cuando se aleja el problema de las personas las cuestiones emocionales se minimizan)
• Los criterios o principios objetivos son los que rigen.
• Ambas partes tienen importancia por igual.
• Generación de alternativas y posibilidades antes de la decisión.
• No impone presión ni se cede ante la misma.
• Debe mejorar o, al menos no deteriorar, la relación entre las personas intervinientes.

Así vemos las diferencias que se presentan:





Es esta la razón por la cada vez reviste mayor importancia la Negociación por Principios.

Se debe tener presente que no hay una técnica que a modo universal trate situaciones de ganar-ganar. Cada situación requiere una estrategia, técnica y tácticas adecuadas.

Y todas ellas deben considerar que en negociación todos deben ser respetados; tener un trato acorde y la relación debe salvaguardarse y de ser posible, fortalecida en dicho proceso.

Para ello, la empatía (ponerse en lugar del otro) es la clave dado que la solución siempre es la que resguarde los intereses de todos los involucrados.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=38546&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-09-08 16:00:00 Siempre que se habla de un “servicio” nos referimos a la oferta de un “intangible que no otorga propiedad o no esta vinculado con un objeto físico”. Entendiéndolo así, el servicio sólo existe si el cliente desea utilizar el mismo, lo que necesariamente nos lleva a una relación persona a persona.

Y si nos referimos a “calidad en el servicio” deberemos ubicarnos en la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de la organización, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad

El servicio tiene características únicas ya que, además de la intangibilidad antes dicha, la generación por demanda y la prestación personalizada; estos se producen y consumen en el mismo tiempo y resulta imposible su acumulación y guarda.

No pueden ser elaborados con anterioridad, ni controlados antes de su prestación. No tienen desperdicios y demandan mucha mano de obra.
No obstante, lo más destacable es que, en este caso, es el cliente el único juez que determina el nivel de calidad o no en el servicio recibido. Es él y sólo él, el que determina el nivel de excelencia.

A la empresa le cabe la formulación de promesas que le permitan distinguirse de su competencia y ser elegidos por los clientes potenciales.
En este vínculo, se generan “expectativas” por parte del cliente y es la empresa la responsable de minimizar la diferencia entre lo esperado por el cliente y la realidad del servicio.
Como antes dijimos, sólo el cliente es el que evalúa la calidad en el servicio y para ello detiene su análisis en cuestiones usualmente no siempre consideradas correctamente.

La imagen; las expectativas y percepciones acerca de la calidad (según el cliente); la presentación; la prolongación de la satisfacción, etc. son elementos transcendentes en el análisis del usuario y es en base a ello su calificación.

Los empresarios (mayoritariamente de PyMEs) se interesan al respecto y saben exigir cuando “son clientes”, pero, lamentablemente, es usual que miren hacia otro lado a la hora de invertir en “calidad en el servicio”.

Muchos pecan por enfocar excesivamente su atención a la calidad del producto. Otros, sufren dificultades en la definición de funciones y roles del servicio.
Algunos, tienen grandes limitaciones para definir el perfil de calidad requerido o les resulta casi imposible definir un modelo de gestión de calidad. E incluso, también los hay que menosprecian la importancia de la calidad en el servicio a la hora de la elección por parte del cliente.

Lo cierto es que por causas diversas, este concepto, no es tenido en cuenta y en razón de ello vemos como muchos emprendimientos ven negado su crecimiento y vida.

El cliente requiere, necesita y exige que se lo atienda como él así desea y esta dispuesto a sancionar de la manera más dura…dejando de comprar, haciendo que la empresa pase al olvido.

El cliente busca atención inmediata; comprensión; atención completa y exclusiva; trato amable; sentirse importante; demostración de interés por parte de la empresa; receptividad a preguntas; rápidas respuestas; explicaciones; demostración de placer al servir; agradecimiento; atención a sus reclamos y quejas; aceptación de los errores; etc..

Las organizaciones exponen justificación sobrada por la cual no brinda un servicio de calidad. Es fácil escuchar acerca de los empleados negligentes o de su falta de entrenamiento; el desprecio del personal hacia el cliente; visión errada de lo que el cliente busca; enfoque equivocado respecto del nivel de servicio que se presta en relación a lo que el cliente busca; falta de una cultura de calidad en el servicio; falta de estímulo y motivación por parte del personal; etc..

Y esto origina apatía, intentarse sacarse el cliente de encima; desinterés; frialdad en el trato; excesiva formalidad y falta de consideración; rigidez operativa y desconsideración.

La empresa debe saber que la calidad en el servicio no es una opción, no tiene alternativas si pretende continuar en el mercado. Debe decidir y muy rápidamente, si desea sobrevivir o pasar a la historia sin más.

La organización debe saber que el cliente es el “jefe”, es la persona más importante. De él se come; de él se vive; por él se trabaja; sin él el presente y el futuro pasan a perder sentido.

Todos en la empresa tienen una particular y férrea dependencia del cliente. Todos en la organización, incluso sus titulares, trabajan por y para el cliente.

La visista de él debe ser un motivo de sentida alegría y por tanto, motivo de atención esmerada. El cliente no altera su trabajo diario, sino que le otorga sentido a este.

Y al ser así, él le hace un favor al llamarlo o en ingresar a su local, usted, no le hace ninguno sirviéndole.

El cliente es el activo más preciado de su patrimonio, a tal punto, que hay empresas que valen en relación a su cartera más que a la valuación de sus activos fijos.

El cliente es una persona como lo es Ud. y busca ser tratado como a Ud. le agradaría.
Ganar una venta gracias al engaño o aprovechándose de la buena fe del cliente es asegurarse la pérdida de todas las ventas que ese individuo le hubiera hecho durante toda su vida.

El cliente esta por encima del Gerente General y más arriba que los titulares o dueños de la organización, asegúrese de atenderlo mejor que a estos pues Ud. trabaja para él.

Por todo esto, no haga que el cliente espere innecesariamente. Salúdelo inmediatamente.

Bríndele su atención en forma monopólica, sin interrupciones ni distracciones.

Recuerde que en los primeros 5 a 7 segundos él tendrá una imagen de cómo y quién es usted; no los desaproveche.

Exprese su mejor sonrisa y disposición pero sin perder su naturalidad.

Sea colaborativo y asesore al cliente para su mejor compra aunque la misma deba ser hecha en la competencia.

Empatice con él, ubíquese en su realidad y aplique el sentido común para buscar la mejor solución.

Siempre intente dejar la mejor impresión de Ud. y de su empresa. Eso lo hará volver.

Cuide su estado y presencia. A nadie le agrada estar junto a un desprolijo, sucio o mal oliente.

Recuerde que un excelente servicio reporta beneficios a la empresa. El servicio es una inversión y no un gasto; genera fidelidad y es una de las más poderosas ventajas competitivas de las empresas modernas.

El buen servicio lo brinda la organización en su todo, por tanto, el personal en su totalidad debe estar embebido de esta política y sentido de ser.

La calidad en el servicio se contagia, por ende, debe ser una filosofía de vida por parte de las máximas autoridades en cada uno de sus actos.

Y el último aspecto a tener en cuenta; ante la duda; cambie de rol; sea su propio cliente y automáticamente sabrá qué es lo que se debe cambiar; qué es lo que se debe hacer.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=38496&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-09-01 16:00:00 Así de simple y terrible como suena la frase –o sentencia- es lo que sucede cuando el vendedor se olvida o desatiende a aquella persona donde confluye la causa y fin de toda actividad empresaria, el cliente.

Lamentablemente, este “olvido” no se refiere a la ausencia de visitas, es algo más sutil pero quizás más dañino a la relación. Me refiero a esos detalles que hacen al buen vínculo entre el vendedor y el cliente y que por distintas razones son subestimados.

Quizás si haríamos una encuesta entre los clientes nos encontraríamos con una “Declaración de Deseos del Cliente” que seguramente diría algo así:

• Me gustaría que me recuerdes. No te pido una memoria prodigiosa, pero a todos nos gusta que nos recuerden. Quizás sea un poco egocéntrico pero el no ser un número, o simplemente otro, es algo que me hace sentir mejor, me hace sentir único y me predispone favorablemente a comprar.

• Me gustaría que sepas que mi tiempo vale…y no me gusta esperar porque sí. Tenemos un tiempo acotado en esta vida y mi tiempo vale tanto como el tuyo. Me duele pensar que ese patrimonio mío es desperdiciado sólo porque no es considerado como tal. No me hagas esperar sin necesidad, considera mi tiempo y yo consideraré la compra. Quizás así puedas ver que hablamos de dos cosas que a ambos nos interesa.

• Me agradaría que no interrumpas la atención que me brindas para atender a otros. Quizás soy menos importante de lo que creo, pero me gusta sentir que soy prioridad. Déjame vivir ese lugar y no desvíes tu atención por atender, al mismo tiempo, las consultas de otro o de tus compañeros. No le des prioridad al teléfono cuando estas conmigo…o debería llamarte en lugar de verte personalmente? O quizás, prefieras que vea a tu competencia que me atiende adecuadamente, y desde allí te haga una llamada para hacerte ver que ya no es necesario que me dispenses tu atención.

• Me agradaría que recuerdes cuál es mi problema o necesidad y no verme obligado a repetirlo una y otra vez. Cuando me pides que te recuerde cual era el problema o qué es lo que busco siento que no he sido tenido en cuenta. Me gusta pensar que soy importante para vos y que tu deseo es complacerme; eso me lleva a tener deseo de complacerte también brindándote mi compra.

• Me agradaría que no me mientas…ni grandes ni pequeñas mentiras. Desde muy pequeño he aprendido que tras la mentira no hay nada bueno. Como no me gusta hacer lo que no me agrada que me hagan, no miento. Te pido que vos hagas lo mismo para conmigo, no me mientas, ni el “sólo es un segundo”…que pueden implicar horas o ese “…lo llamo” y que tras larga espera nunca se hace realidad. Simplemente no me mientas y yo valoraré tu honestidad eligiéndote entre tus competidores.

• Me agradaría que la calidad de los productos y servicios que ofreces no se vean opacadas por el mal servicio de venta. Me gusta ver que tienes lo que necesito y deseo, pero no por ello acepto ser tratado mal, en ese caso, sé que puedo encontrar lo mismo en otro lugar…y ser atendido, sencillamente, como una persona, pues es así como me gusta que me traten y no hay producto que pueda superar ese deseo.

• Me agradaría verte siempre como un profesional. Sé que eres humano pero no me agrada verte cansado, ofuscado o que descargues en mí tu enojo por el tránsito, tus vínculos laborales o familiares. Yo tengo mis problemas e intento no trasladártelos, por favor, ten en cuenta que soy la clave de tu éxito y sin mí no podrás mantener a tu familia, comprarte ropa o comer. Trátame bien y serás recompensado con mi elección ya que te convertirás en un páramo donde puedo encontrar paz para hacer mi compra.

• Me agradaría verte sonriente por mi llegada…pero con una sonrisa honesta, no esa de compromiso, acartonada, sin sentimiento verdadero. Soy lo que estabas esperando, ponte contento, estoy junto a ti y eso debe ocasionarte alegría pues estas cerca de poder lograr tu objetivo que es que compre y este satisfecho con esa acción.

• Me agradaría sentir que estas alegre con tu trabajo y ver esa emoción reflejada en tus acciones, modales, miradas, palabras y gestos. Valora tu labor y siéntete orgulloso de tu función. Yo y muchos como yo necesitan de tu ayuda para poder vivir mejor. Tu amargura o insatisfacción se ven en tus ojos y en cada una de tus acciones; lejos esta eso de hacerme sentir bien y a gusto para comprar.

• Me agradaría no enfrentarme ante un ¡No sé! de tu parte, o un ¡No esta el encargado! o, ¡No hay!; ¡No tengo información!; ¡Que no sos el responsable del tema! , ¡No sé a que hora llega!.

• Me agradaría ver que mi problema lo haces tuyo y buscas una alternativa de solución más allá de lograr encontrarla o no y sentir que te lamentas si no encuentras mi satisfacción tanto como si yo hubiera sido tu esposa o esposo, tu hijo o hija. Eso haría que yo no pueda pensar en otro a quién recurrir.

• Me agradaría ver que conoces tu oferta; eres ordenado y sabes agradecer. Te pienso como a un profesional que esta en pleno conocimiento de lo que me ofrece, a tal punto, de saber si se ajusta a mi pedido o no. Te imagino ordenado y eficiente. Asumo que eres agradecido, por ende, sabes reconocer mi elección por ti en lugar de la competencia. Así es como me gusta verte y cuando la realidad no se condice hay algo en mí que me dice que en otro lugar esta dicho modelo.

• Me agradaría escuchar un “disculpe” ha sido “Mi” error, cómo puedo compensarlo. Somos humanos y por tanto, imperfectos. Cometemos errores y no estas exento de ello, no obstante, me agrada saber que sabes decir “perdón”, “ha sido mi error”, “¿cómo puedo compensarlo?”. No pido que te humilles sino que me valores y que te duela como a mí, el error que has cometido y salga te naturalmente el pedido de “disculpas” y el querer reparar el error.

• Me agradaría sentir que no eres un “semidios” y yo simplemente un ser inferior que suplica por ser atendido en su demanda. Creo que somos dos personas que buscamos resolver nuestras necesidades mutuas y no entiendo cuando veo aires de superioridad por el solo hecho que desconozca las características de determinado producto. No me siento inferior por no saber o entender determinadas cuestiones y verme ante la necesidad de preguntar. ¿Si yo no me siento inferior y de hecho no lo soy, por qué crees que eres superior a mí? ¿Quizás deba ir a otro lugar para hacerte ver que me necesitas para poder vivir?

• Me agradaría ver que estas atento a mis palabras, pedidos, gestos y sentimientos. Cuando hablo con aquellos que amo, no dejo de prestarle atención a cada una de sus palabras, pedidos, gestos y sentimientos. Cada detalle puede ser clave para resolver sus necesidades. ¿Quizás por ello pretendo ser atendido de igual manera? Sé del rol que ocupo en la relación cliente-vendedor. ¿Y tú, también los sabes?

• Me agradaría ver que no te preocupas por querer convencerme y sí por querer encontrar una solución a mi problema. Cuando recurro a ti, voy en busca de consejo y ayuda. No pretendo ni deseo que me convenzan, sólo que me expliquen y me permitan decidir sobre mi compra con el mayor conocimiento posible sobre lo que me es conveniente a mis propósitos. Cuando me siento apresado tiendo a escapar o a no ir nunca más, a dicho lugar.

• Me gustaría sentir que sabes que soy yo y nadie más que yo, el que da sentido a tu trabajo y por el cual recibes tu ingreso.

Sé que para ti tu trabajo es vital, entonces, no entiendo por qué no te das cuenta que para mí, es muy importante el tema por el cual requiero hablar con vos.

Ten siempre presente, que luego de cada encuentro, me quedo pensando en ti y en cada particularidad de nuestra reunión. No olvides de ese detalle pues es en dicho momento, donde decido volver a verte o no.

Puedes pensar que me has convencido fácilmente, de hecho muchas veces ha sucedido, pero recuerda que no olvido y eso puede hacer que te conviertas en pasado, aún cuando hoy eres presente.
]]> http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?id_articulo=38410&cod_sitio=3&tipo_art=unico 2009-08-25 15:00:00